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高思禄:民法典解读与法律合规

高思禄老师高思禄 注册讲师 231查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 综合技能

课程编号 : 12871

面议联系老师

适用对象

人力资源、财务、法务、行政及对法律有兴趣人士。

课程介绍

课程背景

《民法典》是我国第一部以法典命名的法律,也是截至目前我国体量最为庞大的法律,被誉为“新时代的权利宣言书”、“社会生活的百科全书”。《民法典》正式颁布实施后,八部民事法律将废止,这将对法律实务特别是司法实践产生深远影响。

2020年,甚至之后的很长一段时间内,民法典的深入学习和研究都将是法律人最关心话题。抢占先机、高效学习才能在法律共同体的竞争中快人一步!

课程特点

课程集近20个案例和资料,采用小组研讨、示范指导、模拟设计等多种方式,并对学员现场提出的问题,进行分析和点评。

参加对象  人力资源、财务、法务、行政及对法律有兴趣人士。

课程时间:1-2天

课程大纲

第一讲  民法典物权制度的变化及其对商事交易的影响

一、居住权

•居住权制度的机遇与挑战

•居住权的设立

•居住权的内容

•居住权的消灭

二、担保物权

(一)体系性变化:功能主义担保法

•担保的范围

•担保权的公示

•担保权的顺位

•担保权的实现

(二)抵押权制度的新变化

•流抵押禁止的缓和

•正常经营中买受人规则适用范围的扩张

•抵押与租赁顺序规则的完善

•抵押财产转让规则的颠覆性改变

•价款抵押权的超级优先权地位

•最高额抵押债权确定时点的改变

(三)质权制度的新变化

•应收账款质押范围的扩张

•有价证券质押的特别规定

(四)关联制度

•融资租赁

•保理

第二讲  裁判视角下的民法典合同编及动产担保实务

一、《民法典》是编纂还是制订?

•回填式立法

•努力体系化

二、《民法典》有什么?

•储法功能强大

•现在与未来

•横向:商行为法+商主体法

•纵向:转介公法+引致商法

•调整四层结构为三层结构

•扩展调整宽度与深度

•预留接口:与公,与商

三、《民法典》是什么?

•裁判规范、行为规范

•请求权基础-请求权体系

四、《民法典》体系背后的逻辑

•不可抗力

•违约方解除权

•风险负担

•违约救济

•违约损害赔偿范围

•诉讼时效

•担保体系

•增信结构

•担保制度与法定担保

•功能导向的担保

 

第三讲  民法典合同制度的变革及其对法律实务的影响

一、合同编的适用、参照适用

•身份关系协议的准用

•无名合同、法定之债的准用

二、关于合同的成立和效力

•预约的违约责任和违约后果

•格式条款

•合同编与总则编法律行为效力制度的协调

•无权处分行为的效力问题

三、多数人之债

•按份/连带:债权/债务

•连带债务的内容

效力

•追偿权/法定债权转移

•求偿权的扩张

•连带债务的涉他效力

四、合同履行中的第三人

•利益第三人合同的变化

•第三人清偿权

•违约责任中的第三人替代履行费用

五、合同保全制度的发展

•代位对象扩张

•未到期债权的代位权

•代位权行使效果及其他程序协调

•撤销权的要件

六、债权让与制度的变化

•债权让与的禁止特约

•债权让与的通知

•债权转让与从权利

•债权让与中的抵销

七、合同解除权制度的完善

•法定解除权的一般规定

•不安抗辩权与预期违约、解除权

•情势变更与解除权

•继续性合同的解除权

•“合同僵局”与法定解除权

八、违约责任的微调

•履行不能与合同终止

•违约金调整

•债权人拒绝或受领迟延

第四讲  民法典背景下的合同司法实务

一、合同效力

•合同效力的逻辑层次

•合同效力瑕疵的事由类型

•格式条款

•强制性规定

•规章与违背公序良俗

•夫妻涉股权财产的处分

•越权代表:以公司提供担保为例

•涉刑合同

无效合同的审理

二、合同解除

•合同解除的类型和事由

•情势变更与合同解除

•轻微违约与合同解除

•合同僵局与合同解除

•未生效合同与合同解除

•合同解除权的行使方式和期间

•解除异议权的行使方式和期间

•合同解除的法律后果

三、保证合同

•保证合同法律规定的变化

•保证的从属性

•一般保证人的先诉抗辩权及其例外

•保证人的追偿

•保证责任与破产程序

第五讲   合规管理

1、合规及相关概念的理解

2、合规的源起与现状

3、合规风险与法律风险、操作风险

案例:法务风险案例

二 合规管理流程

1、概念与作用

2、合规风险识别和评估的步骤与方法

3、合规管理与全面风险管理

4、合规管理与内部控制

5、合规管理与公司治理

6、合规管理与内部审计

案例:员工利益纠纷案例

三、合规管理风险的测试

1、概念与作用:

2、合规管理风险的测试流程

3、企业内部合规报告职责

(1)董事会和高管层在合规风险报告方面的职责;

(2)合规负责人和合规管理部门的合规风险报告职责

(3)业务部门或其他职能部门的合规风险报告职责

(4)企业员工的合规风险报告职责

课程回顾与现场交流

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课程背景:并购重组是企业实施发展战略,实现低成本快速扩张的有效途径。通过并购企业可以迅速扩大资产规模,提高市场地位,通过重组企业可以提高资产质量,改善财务状况,通过市场资源、技术资源、品牌资源、财务资源、人力资源的有效整合,可以使企业增强竞争实力,提高经济效益,实现企业的战略目标。同时,国有资产监管改革路线图明确了以管资本替代管资产、管企业,国企混改也进入了实施落地的关键时期。风险与收益并重,如何把把战略投资与企业并购的法律风险,成为课程的关健。培训收益【并购流程把握】了解并购重组的基本理论知识,熟悉并购重组的基本程序和关键节点要求;【并购成功要素】课程以案例教学为主要手段,通过大量或成功、或失败的典型案例分析,将并购重组实践中的经验教训上升到理论高度进行深入的研讨;【并购整合要点】掌握并购后各关键方面的整合方法与其中的关键点;【战略与投资】如何把控战略与投资项目的操作实务;【股权与证券】股票与证券的讲解【法律风险】投资资、并购及公司运营的法律风险。二、培训对象企业主管并购重组的总经理或副总经理、财务总监、财务经理、投资总监、战略投资部经理及相关专业人员;会计师事务所审计及咨询业务人员;高校从事财务管理、投资管理教学的教师等。【课时数量】2天 6小时 /天三、课程内容第一模块:并购重组理论与实务(一)并购重组与整合的概念框架1、控制权,产业投资人与财务投资人,对赌协议;2、并购重组的战略价值;3、并购重组的分类与反收购策略;4、并购重组的程序。(二)尽职调查1、尽职调查的目的、方法与程序;2、法律尽职调查;3、并购的法律障碍与反垄断法;4、财务尽职调查;5、经营管理尽职调查。(三)并购重组方案设计1、业务重组、资产重组、债务重组与破产重整方案的设计;2、产权重组及交易结构设计;3、国有企业并购重组;4。境外并购、外资并购、管理层收购MBO。(四)上市公司并购重组1、上市公司控制,上市公司实际控制人,一致行动人;2、上市公司收购,要约收购与协议收购;3、上市公司重大资产重组,发行股份购买资产;4、重组上市(借壳上市);5、上市公司分拆上市。(五)企业价值评估1、企业并购投资价值评估目的、评估对象、评估范围及评估假设;2、收益法、市场法与资产基础法的特点、适用条件及参数的选取;3、评估报告的使用。(六)并购协议1、保密协议、意向书、框架协议与并购协议;2、并购协议的组成部分;3、陈述和保证;4、合约;5、交易完成的条件;6、终止与反向终止,违约与赔偿;7、过渡期、交割和整合的安排。(七)并购整合1、并购整合的目的、原则;2、并购整合计划与整合风险的防范;3、人力资源整合与企业文化整合;4、资产整合、经营整合与流程整合。(八)并购重组典型案例分析。 第二模块:战略投融资一、投资管理的程序(一)识别投资机会,编写投资计划(二)评估投资计划:估计项目的相关现金流和恰当的折现率。(三)投资管理的方法:净现值、内部报酬率、获利指数、回收期和投资收益率等。(四)选择最佳投资方案。案例1. 某公司设备投资的管理。(一)比较净现值(NPV )(二)比较内涵报酬率(IRR) (三)比较获利指数(PI)(四)投资管理指标的比较1. 贴现指标之间的比较—净现值与内涵报酬率的比较:案例2.设有两个投资项目A和B,贴现指标之间的比较2. 贴现指标之间的比较—净现值与获利指数比较3.投资管理中的非贴现指标:投资回收期(只能反映投资的回收速度)、平均报酬率(只能反映投资的平均收益)等。在投资决策中只能作为辅助评价指标。二、融资管理融资管理具体包括:(一)估计融资需求(二)明确融资类型(三)计算融资成本(四)确定资本结构具体内容包括:(一)估计融资需求—估计所需外部资金的数量估计融资需求的步骤—销售百分比法案例3. 某公司融资需求预测(二)明确融资类型1、自有资金与借入资金2、长期资金与短期资金3、内部筹资与外部筹资4、直接筹资与间接筹资 具体包括:筹集自有资金—权益融资:筹集借入资金—负债融资:发行债券租赁混合性融资私募股权融资信用融资—运用供应商融资案例4. 如家快捷酒店私募股权融资管理案例5. 格力、美的电器的信用融资管理(三)融资成本的计算1、资本成本的计算2、债务成本3、权益成本4、加权平均资本成本WACC 案例6、案例7、案例8..融资成本的计算与融资决策(四)确定资本结构比较资金成本法:企业在融资决策之前,先拟定若干备选方案,分别计算各方按加权平均资本成本,并根据其高低来确定企业的资本结构。案例9. 某企业最佳资本结构的确定与运用第三模块  股权与证券第一讲 股权设计运用篇一、合伙规则★、进入规则二、进入规则★、选对合伙人★、定好股权结构三、和谁合伙(搭班子)★、和能人(创业能力)★、和有共同价值观的人(创业心态)★、和有共同理想的人★、和能白头到老的人四、和谁不能合伙★有钱的人(做投资人)★有关系的人(不一定有用)★有资源的人(不一定到位)★兼职人员(给顾问费或干股)★一般员工(可后期作为股权激励)★坏人、小人、不靠谱的人、不遵守规则的人五、怎么合伙?★、两人怎么合伙★、一人怎么合伙★、三人以上怎么合伙★、其它情况合伙六、两人合伙股权设计1★强弱合作七、一人合伙(夫妻)★、一大一小★、协议约定★、俞渝和李国庆八、三人以上合伙人容易出现的问题★、没有大股东内部实际人控制★、大锅饭、小股东搭便车★、大股东被绑架九、三人以上的股权结构:★最简洁设计原则:1>2+3、1<2+3+4十、干活规则★、公司大事大家说了算(股东会)★、决策的事代表说了算(董事会或执行董事)★、日常经营一个人说了算(总经理)十一、只出技术不出钱怎么办?★、出钱+出人=钱+技术★、只有技术=?★、用限制性股份:锁定业绩或年限十二、中途有人不好好干怎么办?★、即如何动态的看待合伙:★、对合伙人也要进行股权激励★、另约定好退出(主动或被动)机制第四模块 资产证券一、资产证券化理论基础1.1资产证券化定义1.2资产证券化产品评级和信用增级的原理1.3资产证券化的法律核心问题1.4资产证券化的会计处理二、信贷资产证券化解析3.1对公贷款资产池的特点3.2个人消费贷款资产池的特点3.3住房抵押贷款资产池的特点3.4个人经营贷款资产池的特点3.5信贷资产证券化交易结构解析三、企业资产证券化解析4. 1小额贷款类项目案例分析4. 2融资租赁类项目案例分析4. 3收益权类项目案例分析4. 4未来债权类项目案例分析4. 5 应收账款类项目案例分析4. 6商业物业类项目案例分析 第五模块 公司法律风险一、公司法导论1.1:公司法的概念、特征与作用1.2:公司法的历史沿革与发展趋势1.3:  公司法与现代企业制度的关系1.4:  公司法的基本原则二、 公司的法律界定2.1: 公司的历史考察2.2: 公司的概念与法律特征2.3: 公司与其他企业的法律界限2.4: 公司的分类2.5: 有限责任公司2.6: 股份有限公司2.7: 一人公司2.8: 国有独资公司案例、公司性质与债权三、公司的法律地位3.1: 公司的名称与住所3.2: 公司的能力3.3: 公司的董事、监事和高级管理人员3.4: 公司法人的人格否认3.5: 公司的社会责任四、公司的设立     4.1: 公司设立概述     4.2: 公司设立的方式     4.3: 公司设立的条件     4.4: 公司设立的程序     4.5: 公司设立登记     4.6: 公司设立的效力     4.7: 发起人的设立责任                  五、公司的资本     5.1: 公司资本制度概述     5.2: 出资     5.3: 股份     5.4: 资本的增加与减少     案例、公司出资引起纠纷     六、股权与公司法人财产权     6.1: 股东与股权的界定     6.2: 公司法人财产权     七、公司的合并、分立和组织变更      7.1: 公司的合并7.2: 公司的分立7.3: 公司的组织变更八、公司债券8.1: 公司债券的法律界定8.2: 公司债券的发行8.3: 公司债券的转让8.4: 公司债债权人的保护九、公司的财务会计制度9.1: 公司财务会计制度概述      9.2: 公司的会计制度      9.3: 公司财务会计报告      9.4: 公司利润的分配十、公司的解散与清算10.1: 公司的解散10.2: 公司的清算课程回顾与现场答疑
• 高思禄:国企三项制度改革
课程背景国企改革过程中出现“老三铁”、“新三铁” 问题叠加。“铁工资、铁饭碗、铁交椅”等“老三铁”曾是国企改革的重点,而在国企三项制度改革推进过程中,又形成了“职工能进不能出、工资能涨不能降、干部能上不能下”的“新三铁”:国企职工合同制变成了固定制,收入绩效挂钩变成了脱钩,人事管理去行政化变成了级别固化。“三铁” 问题导致国企机构臃肿、人浮于事、效率低,高端人才流失严重等。亟需深化三项制度改革,建“三能”机制,破“三铁”顽疾。人是生产力中最活跃的因素,员工是企业最可宝贵的人力资源,三项制度改革能盘活国企人力资源,激活国企员工的积极性、创造性,为各项国企改革提供人力资源保障,抓住三项制度改革,就等于抓住了国企改革的牛鼻子,可谓“一子落,全局活”。2019年1月,国资委就确定了2019 年度三项制度改革专项行动做为国企改革的重点内容,三项制度改革是建立现代企业制度、市场化经营机制的基础、关键、重点.难点,三项制度改革是促进国企瘦身健体、提质增效的重要举措,是提高国企效率、激发国企活力和竞争力的迫切需要.面临2020年国企改革目标的阶段性收官,三项制度改革顺势而为,高歌猛进。课程对象各级国资委相关领导、中央及地方国有企业高管、分管人力资源副总、人力资源总监,人力资源经理以及人力资源部(人事部)、综合部、财务部、经营管理部的绩效/薪酬管理人员、财务人员、经营管理人员、劳动关系主管、工会干部等人力资源管理相关人员。课时数量  2天 6小时/天课程大纲第一部分三项制度改革相关政策的系统化解读1.《关于深化国有企业改革的指导意见》的相关部分解读2.《关于进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见》的解读3.《中央企业工资总额管理办法》的相关部分解读4.《改革工资决定机制的意见》的相关部分解读5.《中央企业负责人经营业绩考核办法》的相关部分解读6.八部门联合发布《国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》(国资发改革[2016] 133号)的相关部分解读7.《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》(财资[2016] 4号)的相关部分解读第二部分“三能” 机制的政策性规定(一)管理人员能上能下1.明确管理人员岗位职责和任职条件2.建立管理人员选拔任用机制3.建立对管理人员日常监督和综合考核评价机制4.职业经理人占内部管理人员比例,市场化、社会化招聘职业经理人5.职业经理人制度:明确岗位职责、权限,业绩目标,职业经理人要明确绩效协议、任期、激励制约机制、退出机制(二)员工能进能出1.全面推行公开招聘制度,信息、过程、结果公开2.加强劳动合同管理。打破身份界限,以合同管理为核心,以岗位管理为基础的市场化用工制度3.控制用工总量,优化人员结构,建立企业内部人力资源市场4.要畅通员工退出渠道,明确解聘的认定标准(三)收入能高能低1.国企工资总额和薪酬分配的“一适应、两挂钩”2.国企工资总额增减机制、调整机制对三项制度的影响3.工资总额预算水平对国企负责任人的影响4.工资总额预算在会计年度内不变,对市场化用工的意义5.工资总额的管理方式和企业法制化、规范化管理的关系6.三类国企的工资总额增减机制的区别和联系7.内部薪酬制度的政策规定如何确保员工自我公平、内部相对公平、外部具有一定竟争力(四)三项制度改革的实施1.三项制度改革是系统工程,是一把手工程,建立领导小组,高层-中层-基层联动2.三项制度改革的方案要切合企业实际和特点,明确阶段性目标、进度计划,明确责任人,设计配套文件3.在推动改革的过程中要处理好改革、发展与稳定的关系4.强化人力资源信息化建设、对标管理等基础工作5.建立社会风险、舆情风险、法律风险评估机制和防范机制第三部分实操实战部分(一)国企的“五定”问题即:定机构、定职能、定岗位、定职责、定编制1.组织机构形式有哪些,适用条件2.企业价值链及一级流程梳理和优化3.机构设计和部门设置的原则4.组织架构或组织机构设计思路、技巧5.部门职能说明书编写思路、技巧6.组织授权体系的原则和技巧分享7.工作分析的方法和技巧8.定岗的原则、思路、方法和技巧;9.定责的原则、思路、方法和技巧10.定编的原则、思路、方法和技巧11.双通道、多序列岗位设计方法和技巧12.管理、专业技术岗位胜任力模型的设计方法和技巧13.岗位说明书的职责和任职资格条件的思路、方法、技巧(二)建设市场化的劳动用人选人机制1.建立内部管理岗位竞争上岗机制,坚持公平、公正、公开、竞争、择优的原则,做到信息公开、过程公开、结果公开2.应聘人员的笔试、职业素质测评、面试/公开答辩、背景调查、录用的技巧,劳动合同谈判签订、试用期考核、任期考核的组织和管理思路、方法和技巧3.管理岗位任期确定,续约的条件、解聘的条件等思路、技巧,任期的经营绩效责任书的设计思路、技巧4.建立员工的退出机制的方法、技巧,例如:在制度、协议或劳动合同、埋设退出条款5. 为员工提供适合其发展的职业发展通道,岗位序列,合理规划员工梯队,指导员工选择适合职业发展通道、岗位序列的思路、方法和技巧6.规范职业经理人风险的技巧。可以在劳动合同条款、协议、制度等中设定用人风险的防范措施(三)薪酬设计,确保对内公平性,对外有竞争力,企业有支付能力1.不同类型国企工资总额预算编制思路、方法和技巧,指导和监控下属企业的工资总额预算的方法和技巧2.不同类型国企内部工资总额管理办法的编制思路、方法3.不同类型国企工资总额和考核指标的联动思路、方法、技巧4.不同类型国企内部薪酬分配制度的编制思路、方法、技巧5.岗位价值评估,确保各岗位薪酬内部公平性(1)岗位价值评估的意义(2)岗位价值评估方法有几种,选择适合方法的技巧(3)岗位价值评估的风险防范(4)划分岗位等级的方法、技巧,不同岗位序列岗位等级的衔接技巧6.国企薪酬对标和市场调研,确保关键岗位薪酬竞争力(1)关键岗位薪酬市场对标技巧,市场薪酬调查的方法、技巧(2) 政府工资指导线、人均工资数据、当地最低保障工资、五险一金、福利政策7.国企内部薪酬调查诊断(1)问卷调查、部门访谈、薪酬报表分析技巧(2)诊断国企薪酬亮点和不足,编制《薪酬调研诊断报告》技巧(3)根据国企功能类型、发展战略、人力资源战略要求,确定不同序列、不同层次员工的薪酬策略、适合的薪酬形式8.薪酬体系设计(1)宽带薪酬的薪级、薪档的搭接技巧(2)薪酬数据表的设计思路、方法和技巧(3)现有岗位薪酬的套算技巧,针对不合理薪酬或过高薪酬的处理技巧(4)针对不同序列的员工,设计不同的薪酬结构的技巧(5)针对不同层次的员工,设计不同的薪酬结构的技巧(6)针对不同序列、层次的员工的福利组合设计技巧(7)人工成本的测算技巧(四)绩效体系设计1.现代绩效管理方式有哪些?适用条件2.企业各级领导、归口部门、相关部门的绩效管理职责3.企业组织绩效考核指标体系及考核标准的设计方法和技巧4.各级管理人员《岗位经营绩效责任书》的起草、签订、指导、述职、考核、结果应用流程的管理技巧5.企业员工的绩效考核指标体系及考核标准的设计思路方法和技巧6.绩效管理流程、制度的设计技巧7.绩效管理方案、流程、制度实施的宣贯、模拟演练的重要性和技巧8.绩效辅导、考核和绩效面谈的思路、方法和技巧9.绩效考核结果及应用的方法、技巧10.绩效管理的案例分析及风险防范(五)股权激励方案或员工持股方案设计1.股权激励模式有哪些,适用国企的条件2.股权的来源渠道,持股形式,适合国企的有哪些3.股权的定价方法有哪些,适合国企的有哪些4.定授权、行权的时间5.定股权的总数和个股数量6.定授予的条件和解锁的条件7.股权激励的组织分工和管理方法、技巧8.股权激励案例分享课程回顾与现场答疑

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