培训目的：根据制造企业面临着销售预测不准、客户需求多变、技术更新快，生产计划与库存控制难度大，产销协调困难，供应商供货周期长、质量不稳定，企业内部跨部门协作不良，导致延期交货、库存积压或缺货等问题。以供应链操作流程为线索，通过培训、案例分析和互动游戏，使学员了解精益物流的内容，如何八大消除浪费，如何推进精益物流运作，了解制造业物流供应链管理的最先理念和成功经验，使学员提高对强化供应链中的协调性、系统优化及资源整合重要性的认识，探讨如何构建高效的供应链管理体系，搞好跨部门协作、降低采购、物流成本、及提升快速反应能力；如何搞好销售、生产与采购的协调，分析供应链各部门的对库存的影响及如何有效控制库存，加快库存周转率；如何搞好采购订单管理，通过啤酒游戏，探究降低"牛鞭效应"对库存的影响，强化对供应商交期管理；如何进行仓储规范操作，如何实现仓储、缓冲区与生产线边物料一体化管理，实行高效的仓储与配送；如何实现物流外包，规避风险，如何实现企业物流自动化，降低库存及提高对客户需求快速反应能力。
培训对象：PMC、采购、生产、仓储物流、销售等部门高层领导、部门经理及相关人士
时间：2天
第一部分 供应链与精益物流管理概述
一、什么是供应链？
1．供应链与供应链管理的定义
2．制造企业内部供应链构成
3．企业运作模式变革——供应链管理SCM产生与发展
二、企业供应链管理运作
1.制造企业内部应连管理的七大核心内容
2.制造业供应链管理三大构成要素
三、制造企业供应链管理的目标——系统优化、资源整合与业务外包
四、工厂五大物流的内涵
1.供应物流
2.生产物流
3.销售物流
4回收物流
5.废弃物流
视频案例分析：一汽大众进行供应商物流与生产物流一体化规划，推行供应商小件物料循环取货(Milk Run)，大件物料VMI与供应商下线结算
五、精益物流的内涵
1.什么叫精益物流
2.精益物流产生的历史背景——从丰田的精益生产到精益物流
3.物流中的七大浪费
视频案例分析：沈阳采埃孚用缓冲区代替线边仓，大幅降低物料在车间的占用。
4.为什么说降低物流成本是企业第三利润源
六、精益物流的理想目标
视频案例分析：日产汽车将送料制改为喂料制的物流运作视频分享
七、精益物流的实践十大案例分析
1.物流运作均衡化
视频案例分析：上海制动系统实行供应商按窗口时间到货，实行仓库作业均衡化
2.被动配送的看板物流运作
视频案例分析：富士汽车全程实行看板生产和看板配送
3.主动配送的喂料物流运作
视频案例分析：翟光明开发的上海市教委重点项目制造业物流实训中心电子标签与喂料系统
4.一物流与一人多机作业
视频案例分析：友捷汽车一物流生产
视频案例分析：一汽大众推行供应商小件物料采用一汽大众提供的标准容器附条码供货，实行入厂物流与生产物流对接
视频案例分析：福田汽车的循环取货介绍
8.WMS系统、条码及RFID应用
视频案例分析：上海友捷汽车与标准间五厂合作，采用WMS系统和RFID实行标准件订货、库存管理成功案例分析
9.电子标签拣货
视频案例分析：一汽大众成都工厂条码扫描拣货单，上传电子标签拣货
10.智能化物流运作
视频案例分析：卧龙集团智能化物流技术分享
第二部分 如何构建高效的供应链管理体系
1.采购、计划、生产与销售不协调的种种表现和后果
2.跨部门协调性差的原因分析
3.搞好跨部门协作需要解决的十大问题
（1）如何制定约束供应链各部门行为规则；
（2）进行跨部门相互考核；
案例分析：三一重工开展部门之间相互考核，提供执行力的成功案例分析；
（3）如何解决销售订单变动及紧急插单问题；
（4）如何解决紧急采购，物料入库无订单问题；
（5）如何设置成本中心，解决临时借料问题，杜绝借料现象；
（6）如何设置供应商到货窗口时间，实现仓库作业均衡化；
（7）PMC部门如何通过前期参与供应商开发及入厂物流规划，实现与供应商产能对接，从源头解决对供应商交期管理问题；
（8）如何通过制定质量检验期限，解决质量检验周期长或检验不及时的问题；
（9）如何通过制定待处理物料处理期限，解决相关部门对问题物料不及时处理的问题；
（10）如何解决BOM更改信息传递不及时的问题。
六、构建先进的企业采购管理体系应解决的大核心问题——采购部门职能的正确定位
1.战略采购（Sourcing）（前端采购）与采购业务（buy）（后端采购）
案例分析：上海大众汽车动力总成采购、PMC部门的组织构架介绍
（1）Sourcing有哪些职能
视频案例分析：斯耐德与供应商建立战略供应链伙伴关系，帮助供应商降低成本从而降低采购成本的成功案例分析
（2）buy有哪些职能
2.为何要将物料采购buy职能从采购部分离出去，划归物流部门
视频案例分析：金杯江森物料采购执行职能划归物流部，明显提升采购执行与PMC协调能力。
3.为什么要将物流费用从供应商报价中剥离出来
视频案例分析：福田汽车将物流费用从供应商报价中剥离出来，进行物流规划，实行物流外包和循环取货，大幅降低采购成本成功分析
3.为什么Sourcing、SQE、物流、工程技术部门要共同参与供应商开发、评估
视频案例分析：华晨宝马物流部前期进行入厂物流规划，参与新供应商产能评估，起草物流协议案例分析
4.如何与供应商实现成本、质量、产能、技术等管理业务对接
视频案例分析：上海纳铁福采购、质保、工程、物流部门与供应商对应的业务部门进行对接，改变了采购部门充当救火队的状况，大幅提高了解决问题的效率。
5.供应商绩效考核有哪些部门参与
视频案例分析：东风日产供应商质量、交期及价格分别由质保、PMC及采购部门进行考核。
四、高效的制造企业采购与物流管理组织构架
视频案例分析：华晨宝马物流部组织构架及岗位分工、职责案例分析
五、物流部如何提升对供应商交货管理力度案例分析
1.物流部如何通过主导供应商产能评估，确保供应商供货能力；
2.物流部如何通过入厂物流与生产物流一体化规划，与供应商签定物流协议，降低物流成本；
2.物流部如何利用付款作为抓手，约束供应商到货随意行为；.
4.物流部如何通过派驻，确保供应商季节性物料的供应。
第三部分 供应链环境下的产销协调
一、21世纪的生产方式——批量客户化生产
1、批量客户化生产的定义
2、实现批量客户化生产对降低生产成本与满足客户个性需求的重大意义
3、要实现批量客户化生产，设计、销售、PMC需要达成的公式
二、产销协调与确保交货
视频案例分析：东风本田汽车实现设备修复周期标准化的成功案例分析。
案例分析：比亚迪电池事业部制定合理的销售订单处理流程，强化销售与生产协调的成功案例
4、产销组织规划与部门协调——全面性产销管理
三、紧急订单的处理机制
1、不可处理紧急订单应对技巧
2、可处理紧急订单应对技巧
视频案例分析：某企业PMC将插单造成的损失提供领导决策，减少插单现象的成功案例
四、如何解决交期延误的问题
1、目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的问题
视频案例分析：某企业常因供应商包材不及时交货导致生产计划取消和库存积压教训
2、交期延误与部门协调重点
视频案例分析：美的空调、太日升、博士电动工具、三一重工、福田物流中心等建立可视化紧急呼叫系统，快速响应生产需求的成功案例分享
五、供应链环境下生产计划与物料控制业务操作程序分析
接收订单/召集订单运作会议/订单交期回复/订单录ERP系统/ Maintain MPS/执行生产计划及物料需求计划/物料跟进及库存控制/生产进度跟踪/通知出货
第四部分 在供应链环境下如何有效控制库存
一、物料管理三大精髓及三大业务流程
二、ERP系统的规范运作（案例分析）
案例分析：某企业产品编码不规范、BOM频繁更改、计划不准、扣料差错、关单 及时的教训分析
案例分析：沈阳采埃孚利用ERP条形码功能，严格跟踪和控制物料库存操作方法
三、如何从供应链职能和执行力上分析库存积压和缺货原因
1、库存影响因素分析
2、如何评估库存控制水平——F= F0（1+ΔF0）工具应用
咨询案例分析：翟光明为青岛某德资企业提供《库存周转率与库存管理专题研究》咨询项目分析
四、如何有效控制库存
1、定量订购法
视频案例分析：华晨宝马设置安全库存成功案例分析
2、定期订购法——如何确定根据需求量、期初库存和在途量确定进货量和安全库存量
视频案例分析：一汽大众发动机CKD制定和更改采购计划经验介绍
3、ABC库存控制法
视频案例分析：株洲电力机车厂对备品备件进行ABC分类管理
4、季节指数控制法
五、库存周转率及其计算
视频案例分析：江陵汽车库存周转率计算方法经验介绍
六、断点物料与呆料处理
1、产品寿命周期与物料断点计划
2、技术更新、BOM更改与断点物料的处理
3、呆料处理
视频案例分析：华晨宝马做好物料断点计划防止呆料的成功案例分析
第五部分 物料跟催业务与交期管控
一、采购订单业务协调
1、采购订单下达前如何同其他部门及供应商协调，协调什么？
2、如何根据物料计划、生产进度及供应商供货份额指导采购计划
3、如何应对部分供应商不配合的问题
视频案例分析：某企业计划采购员有效应对部分供应商不配合的成功案例分析
1.采购滚动计划
视频案例分析：苏泊尔的N+3W+3M采购计划制定方法介绍
2.进口物料采购计划
案例分析：上海采埃孚采购周期6个月的采购计划制定方法介绍
三、如何确定合理的采购批量
1.确定采购批量因考虑的八大因素
2、合理确定采购批量，降低采购成本三种方法介绍
四、如何强化物料跟催力度，确保物料供应
1、物料短缺八大原因分析；
2、物料短缺七种预防对策；
3、确保供应商准时交货的七个关键；
4、供应商准时交期管理十种方法；
5、如何根据拉动式生产来拉动式采购作业
视频案例分析：美的改进供应商供货模式，确保及时供货的最新做法。
五、 防止供应商供货不及时影响生产的八大举措
1.如何物流跟催制度、提升物料跟催力度
2.如何供应商到货窗口时间制度
3.如何通过设置安全库存，防止缺货
4.如何通过门户网站向供应商发布需求预测和需求计划；
5.如何将供应商交期与绩效考核绑定
6.建立供应商寄售制（VMI）
7.如何通过物流外包对供应商实现一体化物流管理.
8.如何通过循环取货解决到货不配套的问题
第六部分 拓展游戏—— 啤酒游戏
（学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色）
啤酒游戏的收获：
案例分析：SARS时期宝洁公司如何利用啤酒游戏原理成功控制库存
第七部分 如何工厂内部物流提高运作效率
一、零部件入厂物流规划
1.物料计划与订货方式规划
视频案例分析：沈阳采埃孚网上订货与到货预约成功案例分析
2.如何推行收货窗口时间制定
(1)为何要设置收货窗口时间
视频案例分析：通用五菱汽车设置收货窗口时间，提高收货作业效率成功案例分析
(2)设置窗口时间的具体方法
视频案例分析：三菱汽车长沙工厂如何设置收货窗口时间及看板
2.送货方式确定
视频案例分析：友捷汽车RFID订货与供应商自动补货案例分析
（4）供应商JIT分装上线
视频案例分析：美的空调顺德工厂供应商JIT分装上线视频案例分析
（5）循环取货(Milk Run)
3.入厂容器与生产容器一体化规划
案例：上海大众、上海通用、重庆铃木、东风日产、华晨、福田汽车等各种工位器具视频、照片分享。
（5）如何对工位器具进行有效管理
案例：长安福特工位器具管理成功案例。
二、仓库合理规划
1、为提高作业效率和确保货物安全，仓库合理规划应考虑的八大因素
视频案例分析：某汽车减震器厂物流规划不善带来的思考
2、仓库内部区域规划，包括待检区、待处理区、不合格隔离区、整箱保管区、拆箱拣货区、集结包装区、代发区合理布局
视频案例分析：福田物流中心规划视频案例分析
3.仓库储存能力规划（仓容定额），包括有效面积、地坪承压能力、可用高度及五距规划；
4、仓库利用率评估指标（KPI）
5、提高仓库利用率的八大途径
视频案例分析：三花股份制定仓容定额，提供仓库利用率及确保仓库储存设施安全成功案例分析
6、现代化仓库作业设备配置
（1）高位前移式叉车
（2）AGV无人小车
（3）自动穿梭小车
（4）半自动与自动化立体仓库
（5）全自动立体仓库
（6）自动拣货系统
（7）自动分拣系统
（8）码盘、码垛机器手
视频案例分析：平高电器自动（半自动）立体仓库、三一重工、福田物流中心高位叉车运作视频案例
7.智能化仓库（无人仓库）简介
视频案例分析：某食品加工企业只能化仓库运作过程分享
三、车间物流规划
视频案例分析：一汽大众大连发动机物料缓冲区、线边物料规划案例分析
视频案例分析：金杯江森汽车内饰件宝马5系列生产线电子标签拣货运作介绍
2.线边物流规划
（1）线边容器与料架方式选择
（2）线边物料容量及要货点确定
（3）配送需求信息传送方式及手段设置
视频案例分析：目前制造行业先进的物料配送方式视频展示
3.配送运输路径规划
视频案例分析：一汽大众成都工厂物料配送成功案例分析
四、物料输送方式与手段规划
1.叉车、液压车输送规划
2.牵引车回路配送规划
3.输送带自动分货系统输送规划
4.AGV无人小车输送与空箱回收规划
视频案例分析：九阳AGV无人小车物料配送、空箱取回作业视频分析
5.悬挂链输送规划
视频案例分析：三菱空调外机悬挂链配送系统视频案例分析
6.辊道喂料输送系统
视频案例分析：一汽大众成都工厂轮胎、座椅等输送、升降、喂料系统视频案例分析
五、仓库物料与生产现场物料库存一体化管理
1、物料库存全过程控制——覆盖物料库存、车间物料占用库存与成品库存全过程管理
案例分析：某PMC部门利用SAP系统BOM倒扣料方式，准确掌握库存动态
2、如何利用物料全过程管理方式有效管理VMI
案例分析：美的空调事业部利用ERP系统BOM倒扣料方式对VMI物料进行管理的办法与操作细节介绍
3、如何利用物料库存全过程控制观念，杜绝非生产性借料问题
案例分析：东莞科泰电子利用ERP功能，建立成本中心与虚拟仓库，有效杜绝非生产性借料问题，确保帐物一致的成功经验及操作细节介绍
六、如何建立物料配送管理体系
1、如何打破部门界限， 实现物料一体化
视频案例分析：东菱电器推行一体化物流配送案例分析
2、如何进行仓储与配送岗位责职定位
3、如何处理好物流部门与车间的关系
4、如何处理好配送中物料交接和缺料扯皮问题
案例分析：三一重机 装配车间的物料员归属物流部门管理，不改变其工作职责和工作地点，实行车间物料与仓储物料管理一体化管理，有效控制在线物料和在制品占用的经验介绍
七、与物料配送的相关概念
1、越库
2、同层配送
3、缓冲区与缓冲货位
4、领料（发料）、配送与直送工位
5、拣货与补货
6、定量配送、按台套配送、排序配送
7、最高存量、最低存量、补货点、最小补货（配送）量、配送频次
8、物料超市
八、如何进行缓冲区与在线物料规划
1、为何要设置物料缓冲区
2、同层配送与非同层配送的区别与效率分析
视频案例分析：南京博峰电动工具同层配送案例分析
3、缓冲区的与在线物料规划，确定缓冲区与线边物料物料期量标准
视频案例分析：深圳某企业如何根据生产节拍和物料消耗量测算存量标准及配送频次视频案例分析
九、如何设计在线物料需求、缺货信息紧急呼叫按灯系统
视频案例分析：南车时代电器、三一重工、南京博峰电动工具紧急呼叫可视化信息系统视频分享
十、工位器具、料箱料架及牵引车规划
视频案例分析：南车制动系统的容器形迹化设计，实现容器标准化视频
视频案例分析：上海大众汽车动力总成物料配送小车、货架与容器及使用现场视频案例分析
案例分析：一汽大众工位器具及容器管理办法介绍
十一、物料配送运作
1、两箱周转配送
视频案例分析：南京博峰电动工具看板两箱周转配送案例分析
2、按台套配送
视频案例分析：三一重工按台套拣货、配送案例分析
3、按排序配送
视频案例分析：东风日产按排序、电子标签、输送喂料系统配送案例分析
4、仓库大件直送工位
视频案例分析：重庆李尔座椅直送工位案例分析
5、自动输送装置喂料系统
视频案例分析：一汽大众成都工厂自动喂料配送方式视频案例分析
6、悬挂（悬链）系统
视频案例：美的空调悬挂链物料配送过程视频分析
十二、如何处理物料配送通常会出现的问题
1、如何应对生产异常对物料配送的影响
视频案例分析：美的空调、南京博峰电动工具、东莞泰日升设施可视化生产异常报警视频系统，快速处理生产异常案例分析
2、如何处理配送物料交接的问题
案例分析：三菱空调通过改进工位器具实现目视物料不交接，A类物料交接的案例分析
3、如何处理配送后物料差异的问题
案例分析：弗力加汽车空气滤芯器如何对车间诚信者实现奖励的方法杜绝舞弊行为的案例分析
第八部分 物流外包与监管
一、 目前物流公司存在的十大问题
案例分析：通用五岭汽车物流外包后遇到的困惑分析
二、企业物流外包及对物流公司的要求
1、物流外包的概念及内容
2、物流外包必须考虑的五大关键因素
3、物流外包的方式
4、企业对物流公司物流管理的期待
案例分析：长安汽车集团与民生物流公司双赢合作成功案例分析
二、如何与物流公司签订物流服务协议
1.物流协议格式
2.物流协议内容
案例分析：上海通用汽车与TNT〈物流服务协议〉分析
三、物流公司成本构成分析与费用调整
1、运输成本构成与十一项费用
2、仓储成本构成
3、配送服务成本构成
4、物流公司服务费用计算四种方式及利弊分析
5、物流公司成本构成分析
量、本、利分析法
案例分析：某企业采用量、本、利分析法，核算运输成本案例分析
物流服务成本构成指数变动与价格调整分析法
案例分析：某企业跟踪物流成本变动，应对物流公司要求涨价的策略介绍
四、如何对物流商进行监管
1、与物流商在合作期间常见的十大问题
2、为确保与物流商在磨合期顺利过渡，如何强化公司内部的跨部门协作
3、与物流商在合作期间发生问题的处理
视频案例分析：东风商用车如何利用第三方物流实行物料VMI下线结算成功案例分析
4、如何加强运输管理
5、如何搞好运输跟踪与监控
五、物流公司业绩考核（KPI）
案例分析：上海大众对安吉ＴＮＴ业绩考核办法分析
案例分析：某企业对物流公司业绩考核与物流费用支出挂钩的成功案例分析
第九部分 如何实现企业物流自动化
一、自动化立体仓库
1.立体化仓库定义
2.自动化立体仓库的构成
3.自动化物流系统
4.自动化仓库的优点、功能和适合条件
5.自动化立体仓库进出库作业程序
视频案例分析：科伦药业成品自动立体仓库运作过程
二、自动装卸搬运技术
1.AGV无人小车
视频案例分析：风神物流公司应用AGV无人小车为日产汽车提供的物料配送
2.无人堆高车
视频案例分析：福田汽车配件物流中心采用无人堆高车作业
3.堆码机器人
视频案例分析：华晨宝马机器人堆码作业
三、自动拣货与分货技术
视频案例分析：德国电子行业自动拣货技术
视频案例分析：上海第一人民医院药房自动拣货系统
视频案例分析：德国宝马冲压车间机器人拣货技术
四、自动分货集结技术
视频案例分析：一汽大众转向盘、座椅和轮胎自动喂料系统
视频案例分析：香港机场行李输送系统
五、实行企业物流自动化的途径
1.自动化物流中心规划
视频案例分析：一汽大众成都工厂自动化物流系统介绍
2.如何实行自动订货
3.如何实行入库上架自动化
4.如何实行下架、搬运（输送）自动化
视频案例分析：成都一汽大众利用条码技术管理容器，实行一对一返空
【赠送电子附件】：
某公司ERP环境下《生产计划与物料控制操作程序》《库存管理实施办法》《采购与跟催管理办法》《外协、外加工物料管理办法》《VMI物料管理办法》、某企业《PMC咨询诊断报告》《 物流供应商管理》《物流外部合作协议》等150余个物流供应链管理文件资料。
翟光明讲师简介
上海交大硕士，国家注册高级咨询师，上汽集团培训中心首席物流供应链培高级咨询顾问、培训师，兼任中德跨国企业被训中心、SGS、德国莱茵TUV顾问多年，根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业（尤其是汽车、电子、移动行业）提供包括 “生产计划与物料控制（PMC）”、“仓储与高效物料配送实务”、“供应商管理、开发与评估”、“战略采购、成本降低与谈判技巧”等课程培训和管理咨询近二十年，在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验，是国内制造型企业采购、物流、供应链及库存管理著名专家之一，任2012年中国制造业物流赴日本考察团团长。2014编著劳动部《制造业物料控制与仓储管理》职业培训教材、2016年主编《采购与供应商管理》教材，2015年编著国家劳动部职业技能鉴定《仓库保管工》三级、四级、五级教材。
内训客户包括：华晨宝马、通用五菱、江淮、比亚迪汽车、长安、奔驰、奇瑞、东风日产、郑州日产、大众、通用汽车；广本、襄樊东风康明斯、上海康明斯、通用、五菱、上海大众、大连一汽等汽车发动机；旭硝子汽车玻璃、耀华玻璃、联合汽车电子、大陆汽车电子、制动系统、天合汽车、纳铁福转动轴、采埃孚汽车转向器、延锋伟世通汽车内饰件、李尔汽车内饰件等汽车零部件企业；三一重装、三一重机、山东临工、徐工集团；东莞科泰电子、德赛电子、住友电工（上海）、达丰电脑、贝岭电子；海尔、美的、TCL、九阳、东菱电器、步步高、威灵电机等；汇源果汁、光明、蒙牛、伊利、青岛圣元乳业、四川雪花、蒲田雪津啤酒等
