王爱萍：汽车及零部件企业项目全过程管理最佳实践

课程背景：

组织中的项目越来越多，大到工程建设，小到一次年会，项目已逐渐成为企业业务发展的载体，组织的成功则赖于每个项目的成功。随着市场竞争的日益加剧，组织只靠维持现状的执行系统越来越不能满足不断变化的市场需求，因而项目管理也越来越受到企业的重视。然而，组织的项目成功率并不高，进度延后、费用超支、质量不高……

制造企业面临日趋紧迫的项目管理要求，如何能够高效且保证质量的完成，成为制造企业关注的问题；对于汽车及零部件企业来说，

新品开发前期策划不足，致使后期更改不断；

没有真正有效利用FMEA防止问题的重复发生和没有采取主动风险控制，使得项目人员变成了救火队员；

缺乏有效的计划和进度控制工具，拖期现象普遍，无法对工作进展和延期做出预警和有效分析；

项目经理、产品经理、研发经理在项目管理能力方面的明显薄弱、项目管理意识欠缺；

项目也会成功，但是不是“管”出来的，往往是“赶”出来的~；

种种问题摆在汽车及零部件企业面前。

欧美先进的汽车制造工业按照汽车领域相关标准对其供应商提出了严格的项目质量及项目过程管理控制的要求，促使国内汽车零部件合资和民营企业必须提升项目管理水平才能满足客户从概念设计样品量产等阶段的要求，提升企业竞争力。

本课程重点面向汽车及零部件、工业产品制造企业项目经理、职能经理、技术团队、品质等核心骨干组员，帮助受训人员掌握现代的项目管理知识和运用方法，并指导梳理和优化现有项目管理流程，建立企业的项目管理环境，有效地实现项目计划、运行和控制体系。

课程收益：

● 掌握项目管理的理念、总体框架和思维方式。

● 具备项目管理全局观，加强项目管控意识，提高项目的执行力。

● 详细了解项目管理全过程，全面掌握项目管理的方法、工具。

● 分析项目特点并建立起适合项目的计划和控制机制。

● 理解项目进度控制的关键点，分享项目进度控制的诸多经验教训。

课程时间：2-3天，6小时/天

课程对象：企业中高层管理人员，项目总监，项目经理、项目成员，技术骨干，业务骨干等

课程方式：理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑

课程大纲

第一讲：项目管理体系与汽车行业项目管理

一、项目-组织成功与高效执行力的催化剂

1. 项目的概念和特点

1）临时性

2）独特性

3）渐进明细性

4）驱动组织变革

5）价值导向

练习：哪些是项目哪些不是非项目

2. 项目与日常运营的差异与共同点

1）差异

a临时性VS持续性

b独特性VS相似性

c渐进明细性VS标准化

2）共同点

a都需要资源

b需要计划、执行和控制

c实现组织的目标或战略规划

案例：项目就在我们身边，工作中和生活中的例子

练习：小组选择一个项目作为两天课程的练习

3. 项目的三重约束

1）范围，进度，成本之间的平衡

2）三重约束对项目的制约性

二、项目管理框架

1. 项目管理的发展和应用实践

1）传统项目管理与现代项目管理

2）项目管理在中国的发展

案例视频：鲁布革项目冲击波

案例研讨：成功的项目管理与低效的项目管理

2. 项目管理过程

1）项目的五大过程组及其相互之间的关系

2）项目管理的两类过程：管理过程，技术过程

3. 项目阶段

1）项目阶段

2）项目阶段的特征

案例：从启动到SOP汽车产品开发的生命周期划分

5. 项目管理管十大知识领域

讨论：完成一个过程项目涉及哪些知识领域？

6. 项目管理的组织环境

1）项目管理的组织形式：职能型，矩阵型，项目型

2）不同项目运行的组织模式选择和对项目的影响

第二讲：项目的启动—千里之行，始于足下

一、项目启动过程组

1. 项目选择与决策

1）主观选择

2）数学模型选择

课堂研讨：针对企业项目特点的项目组织选择与影响分析

2. 识别项目相关方

1）如何得到相关方登记册

2）如何制定相关方管理策略

3. 确定项目目标与成功标准

1）客户需求分析

实战演练：运用kana分析法定位产品需求及定位

2）目标的SMART原则（具体，可衡量，可达到，相关的，时间性）

2）项目目标的组成：范围目标，进度目标，成本目标，质量目标，假设条件和制约因素

3）找到最重要的目标-目标优化矩阵

实战演练：定义项目目标，制作目标优化矩阵，明确可交付成果

4. 项目章程-项目管理的标准和规则

1）项目章程的重要作用

2）项目章程内容与模板范例

3）任命项目经理

练习：制定所选项目的项目章程

5. 任命项目经理-项目成功的唯一责任人

1）项目经理的责任点

2）合格的项目经理所应具备的能力：项目管理人才三角形

小组内分享：与项目管理人才三角形相比，自己的优点与需要改善的地方

第三讲：项目的规划—运筹帷幄，决胜千里

案例背景介绍：介绍用以贯穿始终的案例项目的背景、任务等

一、项目范围管理

1. 有效的项目范围管理

1）需求分析-需要VS想要

2）定义范围-从相关方需求到产品范围再到项目管理范围

案例研讨：小组所选项目的需求如何收集？如何将需求转化成项目范围？

2. 有效的项目工作分解工具

1）WBS分解的运用-从复杂到简单

2）WBS分解的方法：自上而下，头脑风暴，模板

3）WBS分解的步骤

4）WBS词典及其基本要素

案例分析：世博会项目WBS

实战练习：小组所选项目的WBS制作，选两个工作包做WBS词典

二、项目进度计划编制

1．从样件到SOP量产：零部件开发项目计划

2．里程碑计划：车型开发节点、零部件开发进度节点

3．项目计划编制管理的核心要素

1）活动定义：活动分解、控制的细节到哪里如何算分解到位

2）活动排序：如何开展工作？工序关系与流程

3）时间估算：经验估算、基于工作量估算、计划评审技术。

4）项目视图：网络图、甘特图、里程碑图、跟踪图

5）控制进度延误的有效方法：赶工；快速跟进；

6）项目进度优化的工具：CPM关键路径、关键链分析

实战演练：最佳的项目计划

案例：优化工期的最佳技术应用如何通过关键路径进行计划优化

三、项目成本管理计划

1. 项目成本管理内容

1）人财物设备工具

2）应急储备，管理储备

3）质量成本

小组讨论：为什么成本总是超支？

2. 成本估算精度

1）粗略量级

2）确定性估算

3.成本预算

1）项目资金需求

2）项目预算

3）项目基准（S曲线）

练习：完成小组项目的成本估算，绘制S曲线

四、项目质量管理计划

1. 汽车行业的相关质量标准

1）德国汽车工业项目管理VDA

2）产品质量前期策划APQP

3）产品前期策划对项目的影响

2. 过程改进

1）PDCA

2）DMAIC

3. 质量管理工具

流程图、检查表、因果图、帕累托图、控制图、DOE，统计抽样……

练习：制定小组项目的质量标准和验收标准

五、项目资源管理计划

1. 识别资源

1）角色与职责

2）RAM-RACI图

3）项目组织图

练习：识别小组项目的角色与职责，制作一份RACI图

2. 项目人力资源管理VS通用人力资源管理

1）阶段性与持续稳定性

2）一仆二主

3. 项目团队的发展阶段

1）形成阶段

2）磨合阶段

3）成长阶段

4）成熟阶段

5）解散阶段

练习：识别小组项目的角色与职责，制作一份RACI图

沙盘演练：多任务少资源下的项目实施

六、有效果和效率的沟通

1. 沟通需求分析

1）所需信息的类型和格式

2）信息对相关方的价值

2. 项目沟通维度(见右图)

3. 沟通方法

1）拉式沟通

2）推式沟通

3）互动式沟通

4. 沟通模型(见右图)

5. 沟通三原则：及时，准确，恰到好处

实战练习：按模板制定项目沟通计划表

互动游戏：面向管理层-项目经理-项目团队成员的有效沟通演练

第五讲：项目的执行和控制

一、项目团队获取与管理

1. 预分派

2. 招聘

3. 虚拟团队

二、项目团队的建设和管理

1. 培训

2. 团建活动

3. 绩效评估

4. 冲突管理

三、项目采购管理

1. 选择正确的供应商

2. 如何编制采购说明书

3. 采购谈判与合同签订

4. 供应商绩效管理

实战练习：合同种类的选择与风险规避

四、项目跟踪与项目监控的方法

1. 偏差分析

2. 趋势分析

3. 项目的变更管理

4. 项目管理经典应用：挣值分析

实例讲解：应用挣值法评估项目绩效

五、项目计划，执行和监控总结

1. 计划各方面的相互关联和影响

2. 对项目计划维护的要求

第六讲：项目的收尾

1. 项目合同收尾

2. 项目行政收尾

3. 项目经验总结

4. 项目绩效考核

小组讨论：如何完美收尾？

回顾与总结