【课程背景】
伴随着组织规模的发展，基层管理者会由直接管理上升到间接管理，此时对于什么是管理？管理以什么做导向，以什么来检验？这些管理问题都需要重新审视。实际工作中，情与法的平衡也需要把握，这往往是达成员工对团队、对组织认同的关键环节。本课程从实践案例出发，以工具为依托，系统阐释了新时代背景下管理人员，尤其是在组织规模发展时的管理人员要掌握哪些管理技能、如何培养目标管理能力，以及高效沟通与冲突管理的办法，让基层管理者打下坚实基础并爆发管理潜能。
【课程收益】
- 了解管理的本质，重塑管理思维，掌握管理的原理，掌握管理教练的核心技能；
- 明确管理者角色的概念，认识到管理者在履行工作职责时所承担的各种不同角色及其重要性；
- 掌握高效团队管理相关工具，能做到根据任务情景对团队成员进行盘点；
- 掌握基于不同风格的沟通模式，以及冲突管理的办法；
【课程对象】
企业基层管理者及有提升相关管理能力需求的员工
【课程时长】
1天（6小时/天）
【课程大纲】
一、管理的本质
- 管理能否被复制？
- 管理可复制的是技能
- 不可复制的是管理者当下的状态
- 觉察——选择——责任
- 管理的关键步骤
- 管理演练：一根手指能否劈开铅笔？
- 高效管理六步走：意愿、能力、示范、分解动作、精准目标、即时反馈
- 觉察——选择——责任
管理工具：基于任务情境的人才盘点
- 现代团队管理的内涵
- 管理团队不单要管人，还要管事
- 管理团队不单要管内，还要管外
- 站在内部角度对人进行管理的两个要点：辅导、激励
- 站在内部角度对事进行管理的两个问题：流程、标准
- 站在外部角度对人需要理解：客户、需求
- 站在外部角度对事需要懂得：产品（服务）、创新
研讨案例：开会表决
2、管理只对绩效负责
- 绩：提高收入、增强竞争
- 效：提升效率、提高效能
研讨案例：自愿与不自愿
3、管理的权、责、利分配
- 权利是起点
- 责任是路径
- 利益是终点
4、管理要为经营服务
- 经营是选择正确的事情
- 管理是让员工把事情做正确
5、管理要达成组织的哪个目标？
- 组织战略目标
- 部门绩效目标
- 个人行动目标
6、管理的关键核心
- 管理平台不是用来改造人的，而是让不同的人在最合适的位置做出最大的贡献
- 管理是用人做做事达成企业目标
二、组织发展中的管理问题和挑战
1、时代跨越的管理逻辑
- 法在前、情在后
- 在不连续性中寻找连续性
- 在不确定性中寻找确定性
2、情境管理的干预方式
- 意愿低、能力低：推销
- 意愿高、能力高：授权
- 意愿高、能力低：告知
- 意愿低、能力高：参与
练习：基于组织发展的人才盘点
3 、三脑原理对管理沟通、责任意识的启发
- 安全脑：当我们感觉不安全时的第一反应——本能呆、打、逃
- 情绪脑：我们无时无刻不在判断自己是否被尊重、认可、信任
- 思考脑：只有通过积极情绪调动思考脑，才有高流明创造力、合作
4、管理者责任意识的两大障碍
- 推诿——向外寻求责任主体
- 抱怨——管理者要对职位负责
5、管理者的责任视角
- 关注圈：无能为力的事件
- 影响圈：对未来有影响的事件
- 掌控圈：力所能及的事件
6、管理者责任的思维转换
不要因为无能为力的事情影响了力所能及的事情！
7、管理者责任背后的问题
- SEE--观念
- DO---行为
- GET--结果
8、管理者责任的转换工具
我现在做什么改善现状！
研讨案例：责任是否能传递
练习：责任转换行为表
三、基于不同风格的沟通方式
- 问题：沟通技巧与沟通模式哪个重要？
- 性格：外与内
- 思维：感性、理性
荣格心理学：DISC与九型人格、PDP、性格色彩、MBTI的关系
- D型风格的关键词：管控
- I型风格的关键词：活泼
- S型风格的关键词：和谐
- C型风格的关键词：完美
- D型管理风格的改善建议：洗耳恭听
- I型管理风格的改善建议：适可而止
- S型管理风格的改善建议：坦率直言
- C型管理风格的改善建议：允许意外
- D型下属的沟通建议：多授权、多信任
- I型下属的沟通建议：多赞美、多标准
- S型下属的沟通建议：先生活、后工作
- C型下属的沟通建议：讲事实、讲数据
- 基于满足DISC不同风格的沟通逻辑：事实-观点-感受-需求-请求
- DISC不同组合风格的详版解读
研讨案例：下属谈单归来
研讨案例：不涨工资就走人
练习：沟通的团队演练
夏延