文辉玲：全面预算与薪酬绩效管理

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 预算管理

课程编号 : 719

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行业不限

适用对象

企业的董事会成员、高中级管理层成员、各级财务管理人员，各部门管理人员等

课程介绍

课程背景：

凡事预则“立”，不预则“废”。市场风云变幻莫测，能否及时把握全面预算管理信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。全面预算管理对企业而言，其重要性和作用意义不言而喻，成为管理过程中不可或缺的一种工具和手段，它可以提升企业战略管理能力、通过有效的监控与考核，提升收入及节约成本，有效管理经营风险。但在实际管理过程中，“预算标准粗犷，财务不懂业务”、“预算执行与绩效考核总是不能平衡”、“预算编制脱离实际企业运营状况”、“无效预算，不能衔接企业战略和运营”已成为预算管理的“四大难题”。

本课程理论+实践，帮助企业建立预算管理思维，找到适合自身的预算方法，理清预测、计划、预算之间的区别与联系，推动预算管理平稳执行，在预算管理中执行柔性管理与滚动预测，注重过程跟踪，通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，建立科学、合理有效的业绩考评体系，实现全面预算管理驱动战略目标达成。

课程收益：

● 【思维转变】建立预算管理思维，找到适合自身企业的预算方法

● 【知识掌握】学会通过预算管理对公司经营进行有效的监控与考评

● 【案例实操】通过实务案例，熟悉计划、预算与预测之间区别与联系，推动预算平稳实施

● 【熟练应用】将方法执行到实际管理当中，让业财部门在预算和绩效考核管理中达成共识

课程模型：

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业的董事会成员、高中级管理层成员、各级财务管理人员，各部门管理人员等

课程方式：讲师讲授+案例分析+小组研讨演练

课程大纲

第一讲：全面预算管理的定义与价值

一、全面预算管理的“4W”

1. What－全面预算管理的目的与核心意义

1）企业战略的目标方向；

2）协调各部门的重要手段；

3）控制日常经营管理的工具；

4）业绩考核的衡量标准

2. Why－全面预算管理的好处与真正作用

3. Who－全面预算管理是谁的事情

4. Which－全面预算管理的误区及盲区

1）避免预算过繁过细

2）避免让预算目标取代企业目标

3）避免因循守旧

4）避免一成不变

二、全面预算编制的原则

1. 充分做好预测和计划

2. 健全组织机构，完善各项规章制度

3. 忌浮夸：脱离实际，失去做预算的意义

4. 忌保守：留有余地，面临考核风险

案例：不同的企业现状如何制订适合自身的预算体系

三、全面预算编制的依据

1. 历史水平的可参照性

2. 市场情况的趋势走向

3. 整体环境的影响变化

4. 结合实际的经营状况

案例：不当预算给企业和团队带来的影响

第二讲:全面预算编制方法和技巧

一、全面预算的目标分解

1. 预算目标确定的影响因素

2. 企业不同发展阶段的预算目标

3. 预算目标的分解原则

1）以利润的形式，按价值量分解，保证指标的可衡量性

2）应分尽分，不留死角，保证指标分解的彻底性

3）责任到人，保证责权利的有效统一

4）指标分解与保证措施相结合，保证预算指标的落实

4. 预算目标的博弈

案例：如何解决预算目标分解中的博弈问题

二、全面预算编制的流程

1. 预算编制的明确分工

2. 预算编制的分解和细化

3. 预算编制的汇总和审核

4. 预算编制的审批和汇报

三、全面预算编制的六大方法

1. 增量预算法

2. 零基预算法

3. 固定预算法

4. 弹性预算法

5. 定期预算法

6. 滚动预算法

案例：零基预算在预算编制中的应用

案例：滚动预算在预算编制中的应用

四、关键预算的具体编制

1. 收入预算的编制

1）收入预算编制的思路

2）收入预算影响的因素

3）收入预算的项目内容

4）收入预算的模板设计

2. 成本预算的编制

1）成本预算编制的思路

2）成本预算影响的因素

3）成本预算的项目内容

4）成本预算的模板设计

3. 费用预算的编制

1）费用预算编制的思路

2）费用预算影响的因素

3）费用预算的项目内容

4）费用预算的模板设计

成果交付：工具模板的使用

第三讲：全面预算的执行与控制

一、全面预算执行的“六大前提”

1. 建立预算组织

2. 科学编制预算

3. 强制预算执行

4. 强化预算监督

5. 严格预算考核

6. 预算体系评估

二、全面预算执行的“四大结合”

1. 与实行现金收支两条线管理相结合

2. 与深化目标成本管理相结合

3. 与落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合

4. 与企业经营者和职工的经济利益相结合

三、全面预算的控制

1. 预算的 PDCA管理循环

2. 预算控制的两个着力点

3. 预算审批机制与程序

4. 预算执行与监控，预算外程序的设立

5. 预算反馈差异分析报告的程序

6. 预算分析目的及分析报告的内容

7. 预算调整的程序及调整方式

1）预算调整的原则

2）预算调整的前提

3）预算调整的权限

4）预算调整的前提

8. 如何构建以预算管理为导向的管理控制体系

案例：如何预防预算单位期末突击花钱

第四讲：预算绩效考核管理

1. 预算与绩效管理的关系

2. 绩效管理发展态势变化原因

3. 绩效考核管理四大特征

4. 绩效考核管理的价值与意义

分享：马云眼中的薪酬绩效

5. KSF绩效考核方式

1）KSF法与kpi法的区别

2）KSF激励性薪酬的六大特征

3）KSF月度绩效考核表

6. 企业常见八大薪酬模式及利弊分析

7. 企业薪酬激励的八大误区

8. 绩效考核“五个一”

9. KPI指标设定的SMART原则

10. 如何对关键KPI指标进行有效评估及考核

11. 目标管理KPI的基本步骤有哪些

演练：学以致用，根据企业现状如何做好薪酬体系考核

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• 文辉玲：财务报表解读与分析: 课程背景：作为企业管理者都深知财务管理的重要性，且深知三张财务报表代表企业的经营状况，数据背后都隐藏着实际管理问题以及潜在的风险。然而在企业实际工作中，很多企业却把这项工作停留在浅层次阶段，关注企业利润却不分析利润从何而来，为了分析而分析，发现不了问题，找不到真正原因，也无法将信息正确传达，发挥其应有的作用。如何透视三大报表来直视企业所隐藏的玄机？到底什么样的财务运营分析能让企业发现问题、并及早解决问题？什么样的财务分析方能让投资人做到心中有数，未雨绸缪，并能真正提升和助力业务发展？该课程旨在让参与培训人员掌握会计三大报表的阅读和分析，理解隐藏在数据背后的企业财务信息,建立清晰的成本控制意识,并强化现金流意识,提高资金运作效率,从财务角度出发,为管理者、决策者和投资人提供信息支持,与财务部建立有效地沟通平台，综合运用财务报表和运营数据来分析企业的实质经营状况，把握分析要点，精准找出企业问题所在，并提出建设性建议以改善经营效果，懂运营、谋战略、作决策，让财务管理真正帮企业实现价值提升！课程收益：● 了解财务报表分析基本理论与知识框架● 通过财务报表数据来透视企业的管理问题● 财务报表及运营分析的综合分析在实践中的运用课程模型：课程时间：2天，6小时/天课程对象：投资人、中高层管理人员、财务经理以及财务人员课程方式：讲师讲授、案例研讨、小组讨论等形式的互动式，要求全员参与。课程大纲第一讲：财务报表分析的思路与方法一、财务报表分析的“两大法器”1. “显微镜法”见微知著1）层层深入，刨根问底2）“五个为什么”分析法案例：企业利润为什么下降了？案例：如何从数据中发现实际管理问题案例：财务运营分析的PDCA四步曲1. 通过数据发现实际管理问题2. 深挖问题背后的真正原因；3. 对症下药，提出解决办法及管理措施4. 进行效查检验，优化与完善管理过程案例：存货分析所能折射的实际管理问题是什么？思考启示：从结构优化到范式转移，突破常规财务思维模式思考启示：财务运营分析从不同维度折射分析出怎样的实际管理问题2. “望远镜法”登高望远1）对比行业财务价值，找到自身差距案例：通过数据的对标分析激发员工的源动力2）跳出财务看企业，看懂行业盈利模式案例：某企业的反其道而行，突破常规财务思维3）借鉴波特五力分析模型从行业的5个角度看企业案例：诸多案例讲解透过五力模型分析企业的战略风险二、透过财务数据的表象，看透企业经营的本质1. 财务报表分析的现象与本质1）货币计量的报表不能反映非财务信息2）警惕财务指标表象背后的假象2. 财务报表分析的量变与质变1）量变到质变的4种财务分析启示a关注异常变化b分析演变趋势c预测未来风险d警钟长鸣案例：警惕财务指标表象背后的假象案例：察觉企业由盛转衰的蛛丝马迹3．财务运营分析的角度和正确“姿势”案例：如何做出对投资人、管理者一眼能懂且行之有效的财务运营分析4．真正深入业务前端助力企业发展案例：数据结果呈现财务运营分析的具体方法第二讲：利润表的解读分析一、利润表：不可不察的绩效成绩单1. 从结果着手，先看结果再找原因2. 重点看盈利情况3. 利润表的4大局限性案例：税金操作背后的管理启示4. 分析增长能力案例：某上市企业的利润报表解读思路二、判断公司盈利持续性标准1. 重要客户是否稳定2. 利润是否靠主业3. 主营产品是否属于淘汰类范围4. 是否靠税收优惠或财政补贴吃饭5. 是否靠重要商标、专利等吃饭案例：某上市企业不靠主业靠投资所带来的财务危机第三讲：资产负债表的解读与分析一、透过资产负债表看企业经营状况1. 通过截面，诊断企业是否“贫血”2. 企业的“新陈代谢”是否正常3. 资产的变现能力和流动性是否太差4. 企业的债务负担是否“超重”二、资产决策的三大核心问题分析1. 从资产负债表看公司风险偏好2. 从资产负债表看公司战略转型3. 从资产负债表看公司决策成败三、透过资产负债表看清实质管理问题1. 资产未必是资产，看清财务数据的假象2. 负债未必是负债，负债的双面性3. 公司资产质量分析的“7大思路”四、公司压舱石“所有者权益”的核心问题分析1. 股东到底投入了多少－实收资本的分析2. 资本是否溢价－资本公积的分析3. 三种资本结构的特征分析案例：资产负债表的解读思路与方法第四讲：现金流量表解读与分析一、现金为王的时代你该如何把控企业现金流1. 经营获得的现金流是立身之本1）经营活动表项解读——企业造血功能2）投资活动表项解读——企业换血功能3）筹资活动表项解读——企业输血功能二、经营活动现金流量的分析要点1. 投资获得的现金流分析要点：能否锦上添花2. 筹资获得的现金流分析要点：能否雪中送炭三、导致企业资金链断裂的五大核心原因1. 经营性现金流缺乏2. 固定资产投资过大3. 过多库存积压滞销4. 应收账款逾期过多5. 过多的短期借款案例：某上市企业资金链断裂的前因后果四、如何作好现金流的筹划管理1. 日常经营管理之举1）盘点家当2）轻重缓急3）利用红利4）首当其冲5）调整策略6）主张权利7）友好协商8）盘活资产9）紧衣缩食案例：做资金使用管理的“指挥官”而非“消防员”案例：谨防业财之间资金筹划严重脱节2. 长期经营规划之措1）现金为王2）互补投资3）未雨绸缪案例：某商业奇才的圭臬商业理念第五讲：财务能力指标解读企业经营状况一、第一力：偿债能力的分析1. 速动比率2. 流动比率3. 负债比率案例：具体数据分析二、第二力：营运能力的分析1. 存货周转率2. 应收账款周转率3. 货币资金周转率4. 流动资产周转率5. 固定资产周转率6. 总资产周转率案例：具体数据分析三、第三力：盈利能力的分析1. 营业利润率2. 成本费用利润率3. 利息保障倍数4. 净资产收益率四、第四力：发展能力的分析1. 营业收入增长率2. 资本积累率3. 总资产增长率4. 营业利润增长率五、透过数据报表识别企业舞弊行为1. 财务报表粉饰的类型与识别方法1）粉饰经营业绩的手段及识别2）粉饰财务状况的手段及识别2. 敏感财务指标的风险预警1）预警内容2）预警工具3）预警信息分析4）预警信息及相关指标设定案例：某上市企业的财务报告数据造假剖析3．企业常见舞弊现象透析1）利用不当的会计政策和会计估计舞弊2）利用剥离与模拟等会计创新舞弊3）利用资产重组和关联交易舞弊4）地方政府“援助”舞弊5）虚构经济业务舞弊

• 文辉玲：数字赋能时代企业内控与风险管理实务: 课程背景：风险是损害和损失的机会和可能性，是企业经营中的潜在危险与机遇。“有控则强、失控则弱、无控则乱”，面对当今复杂的经营环境、更加激烈的市场竞争，风险内控的好坏直接影响企业的效能！内控意识薄弱、风险管理机制不够完善，如何排内忧解外患、构建以风险为导向的内部控制尤为重要。正确地认识和控制风险，做好企业内控，可减少企业损失、规避企业风险，提高企业竞争力，控制成本、增加效益，构建自身的内部风险控制体系，做好分析与评估，采取相应的内部风险控制措施，乃生存之道也！课程收益：● 【精准分析】从财务/审计/企业经营角度对企业潜在的风险进行分析和评估● 【案例实操】针对行业/企业现状，通过实际经典案例，提出改进建议方法● 【实际应用】学习掌握风险评估、健全内控体系、建设完善内部控制管理课程时间：2天，6小时/天课程对象：财务总监、财务经理、财务审计、投资人、中高层等相关管理人员课程方式：讲师讲授+案例分析+经验分享+实操演练课程模型：课程大纲第一讲：企业经营内控风险管理的定义与真正价值一、内控风险管理的真正意义与作用1. Why－企业做内控管理的重要性与作用2. Who－企业内控谁来控3. What－企业内控目标和内容4. Which－企业内控风险的影响因子案例：从人财物信息环境五维分析某企业的严重舞弊事件二、内控风险管理的五大目标1. 合规目标：经营管理、财务管理合法合规；2. 安全目标：确保资金、资产安全3. 运营目标：提高经营效率、效果4. 报告目标：确保财务报告真实准确，信息完整5. 战略目标：促进企业实现发展战略案例：金税四期下的合法合规管理案例：某上市药企财报作假带来的启示与思考三、内控风险管理遵循的四大原则1. 融合性原则2. 全面性原则3. 重要性原则1）确定需要进行重点管理的对象内容2）有针对性地实施重点监测及应对方法4. 平衡性原则1）权衡风险与回报之间的关系2）权衡成本与收益之间的关系第二讲：如何透过财务数据报表识别企业经营风险一、识别企业经营风险的“两大法器”1. “显微镜法”见微知著1）层层深入，刨根问底2）“五个为什么”分析法案例：企业利润为什么下降了？2. “望远镜法”登高望远1）对比行业财务价值，找到自身差距案例：通过数据的对标分析激发员工的源动力2）跳出财务看企业，看懂行业盈利模式案例：某企业的反其道而行，突破常规财务思维3）借鉴波特五力分析模型从行业的5个角度看企业案例：诸多案例讲解透过五力模型分析企业的战略风险3. 透过财务数据的表象，看透企业经营的本质1）从现象透本质2）从量变到质变案例：警惕财务指标表象背后的假象案例：察觉企业由盛转衰的蛛丝马迹二、利润表：不可不察的绩效成绩单1. 从结果着手，先看结果再找原因2. 重点看盈利情况3. 不仅知其一也要知其二4. 分析增长能力案例：某上市企业的利润报表解读思路5. 判断公司盈利持续性标准1）重要客户是否稳定2）利润是否靠主业3）主营产品是否属于淘汰类范围4）是否靠税收优惠或财政补贴吃饭5）是否靠重要商标、专利等吃饭三、透过资产负债表看企业经营风险1. 通过截面，诊断企业是否“贫血”2. 企业的“新陈代谢”是否正常3. 资产的变现能力和流动性是否太差4. 企业的债务负担是否“超重”5. 资产决策的三大核心问题分析1）从资产负债表看公司风险偏好2）从资产负债表看公司战略转型3）从资产负债表看公司决策成败6. 透过资产负债表看清实质管理问题1）资产未必是资产，看清财务数据的假象2）负债未必是负债，负债的双面性3）公司资产质量分析的“7大思路”案例：资产负债表的解读思路与方法四、经营性现金流看企业经营风险1. 经营获得的现金流是立身之本1）经营活动——企业造血功能2）投资活动——企业换血功能3）筹资活动——企业输血功能2. 导致企业资金链断裂的五大核心原因1）经营性现金流缺乏2）固定资产投资过大3）过多库存积压滞销4）应收账款逾期过多5）过多的短期借款案例：某上市企业资金链断裂的前因后果3. 如何作好资金筹划管理1）日常经营管理之举a盘点家当b轻重缓急c利用红利d首当其冲e调整策略f主张权利g友好协商h盘活资产i紧衣缩食案例：做资金使用管理的“指挥官”而非“消防员”案例：谨防业财之间资金筹划严重脱节案例分享及管理工具展示2）长期经营规划之措a现金为王b互补投资c未雨绸缪案例：某商业奇才的圭臬商业理念第三讲：各经营环节内控风险管理的关键点及案例一、成本管理：控制利润的黑洞1. “为有源头活水来”之降本增效2. 总成本战略将成本优势转化为核心竞争力3. 控制成本之精髓“优化生产流程”4. 走向“先策后控”的成本耦合管理时代5. 成本控制体现在细节处6. 成本控制也是有限度的并非越低越好需把握适度原则7. 三个看不见的成本控制案例讲解及落地方案执行二、各经营环节内部管控的关键点及案例分享1. 企业的“跑”、“冒”、“低”、“漏”乱象有哪些2. 如何亮出“查”、“记”、“勤”、“改”尚方宝剑3. 真实案例逐一为内控管理现身说法：1）物资及存货管理a采购环节的风险及流程管控关键点b出入库、调拨环节风险及流程管控关键点c盘点环节的风险及流程管控关键点2）合同管理环节的风险及流程管控关键点3）生产/制造环节的风险及流程管控关键点4）发票的合规合法风险管理5）收款、支票印鉴等财务风险管理的管控关键点6）费用支出、报销的合规合法管控关键点7）佣金支付、贪污受贿法律风险管理8）销售舞弊案例分析及内控防范9）应收账款的管理与催收技巧案例：销售现“阴阳合同”， 9人被刑拘的惨痛经历背后案例：某大型企业合同管理的细节亮点范本案例：存货漏洞管理带给企业的巨大经济损失案例案例：发票管理带给企业的沉重代价案例：合同管理闹出的乌龙最终对簿公堂事件案例：生产制造物料管理产生的漏洞管理三、企业常见法律风险案例分析及防范措施1. 被解聘员工签订的合同是否有效？2. 网银支付打错钱，还能要回来吗？3. 企业限制招聘性别，侵犯应聘者权利吗?4. 快退休的员工能否解除劳动合同？5. 因办公场所外迁解除劳动合同要支付赔偿金吗？6.白条入账、账务处理错误会计会被判刑吗？7. 劳务派遣工遭车祸，谁来承担赔偿责任？8. 依员工意愿未缴社会保险单位违法吗？9. 试用期内可以随便辞退员工吗？10.因无发票购买普通发票冲账合规吗？11.未签订劳动合同，怎么证明跟单位有劳动关系？12.扣发做产检休产假职工工资违法吗？13.节假日加班费应注意什么？14.拖欠工人工资有什么风险？15.加班费能抵消休息权吗？16.能将掌握的客户信息出售吗？……可根据企业需求选择相关内容讲授诸多案例分享解析四、如何做好企业经营内部控制与风险管理1. 价值观念的引领与打造2. 业务流程的梳理与监督3. 现场管理的深入与把控4. 绩效管理的合理与评估5. 问责机制度考评与执行第四讲：COSO内部控制体系新框架解析1. COSO内部控制之环境控制1）企业对诚信和道德价值观的打造2）公司组织与治理3）企业内部控制责任人的问责制度及考评2. COSO内部控制之风险评估1）外部财务报告及非财务报告目标2）内部报告目标及合规目标3）企业角度识别实现目标所涉及的风险及分析4）企业评估风险时考虑潜在的舞弊行为工具交付：《经营风险管理明细表》模板5）分析评估企业的经营风险a分析风险的可能性及发生的频率b评估企业的经营风险c风险可能性的定性测评d风险性质的定性分析e风险评价程序及内容工具交付：《风险评价程序及内容》《风险性质及程度综合评判表》《运营风险综合分析矩阵》3. COSO内部控制之控制活动1）评价控制活动类型集合2）控制活动的应用层面及职责分离3) 制定相关技术基础设施、安全管理流程控制活动4）制定执行政策和程序的责任问责机制，定期执行时常纠错4. COSO内部控制之信息与沟通1）识别信息需求，获取内外部数据来源2）将相关数据处理成高质量信息3）选择和掌握沟通方式方法，提供沟通渠道4）建立反舞弊机制，坚持惩防并举5）反舞弊工作的重点6）舞弊的预防和控制7）举报制度的建立5. 检查监督1）持续监控活动2）个别评估3）报告缺陷4）内部监督操作办法

• 文辉玲：数字智能时代财务运营分析与内控管理: 课程背景：各行业面临的外部环境日趋复杂和激烈，井喷时代早已成为过去式，粗放式的管理模式只会让企业举步维艰，唯有精细化经营管理方能在逆境中求生存谋发展。那么在经营管理过程当中，到底什么样的财务运营分析能让企业及时发现问题、并及早解决问题？什么样的经营分析方能让投资人和管理者做到心中有数，未雨绸缪，并能真正提升和助力业务发展？“有控则强、失控则弱、无控则乱”，内控的好坏直接影响企业的效能！内控意识薄弱、风险管理机制不够完善，如何排内忧解外患、构建以风险为导向的内部控制尤为重要。《数字智能时代财务运营分析与内控管理》减少、规避风险，控制成本、构建自身的财务运营分析与内部控制体系，做好分析与评估，采取相应的内部控制措施。课程收益：●【精准决策】运用大数据的财务分析方法，提高企业决策质量，降低决策风险，在数据中找问题，在问题中找方法●【案例实操】通过案例结合企业现状，展示如何做好财务运营分析与内控管理，通过实际经典案例，学会多维度思考管理●【熟练应用】学习掌握财务分析与风险评估、健全内部管理体系、建设完善内部管理制度，熟练运用相应的工具方法举一反三，真正学以致用，创造出财务运营管理价值课程模型：课程时间：2天，6小时/天课程对象：财务总监、财务经理、财务审计人员、投资人、企业中高层等经营管理人员课程方式：讲师讲授+案例分析+经验分享+实操演练课程大纲第一讲：财务运营分析的价值意义与分析思路一、财务运营分析的“4W”，其真正价值与意义1. Why－财务分析的价值与意义2. Who－财务分析为谁而做分享：做好财务分析对企业的真正价值所在3. What－财务分析的内容4. Which－财务分析的关键点和思路二、财务运营分析的PDCA四步曲1. 通过数据发现实际管理问题2. 深挖问题背后的真正原因；3. 对症下药，提出解决办法及管理措施4. 进行效查检验，优化与完善管理过程案例：如何从数据中发现实际管理问题案例：存货分析所折射的实际管理问题思考启示：从结构优化到范式转移，突破常规财务思维模式思考启示：财务运营分析从不同维度折射分析出怎样的实际管理问题三、财务运营分析的“两大法器”1. “显微镜法”见微知著1）层层深入，刨根问底2）“五个为什么”分析法案例：企业利润为什么下降了？2. “望远镜法”登高望远1）对比行业财务价值，找到自身差距案例：通过数据的对标分析激发员工的源动力2）跳出财务看企业，看懂行业盈利模式案例：某企业的反其道而行，突破常规财务思维3）借鉴波特五力分析模型从行业的5个角度看企业案例：诸多案例讲解透过五力模型分析企业的战略风险3. 透过财务数据的表象，看透企业经营的本质1）从现象透本质2）从量变到质变案例：警惕财务指标表象背后的假象案例：察觉企业由盛转衰的蛛丝马迹4. 财务运营分析的角度和正确“姿势”案例：如何做出对投资人、管理者一眼能懂且行之有效的财务运营分析5. 真正深入业务前端助力企业发展案例：数据结果呈现财务运营分析的具体方法第二讲：如何透过财务数据报表识别企业经营风险一、利润表：不可不察的绩效成绩单1. 从结果着手，先看结果再找原因2. 重点看盈利情况3. 不仅知其一也要知其二4. 分析增长能力案例：某上市企业的利润报表解读思路5. 判断公司盈利持续性标准1）重要客户是否稳定2）利润是否靠主业3）主营产品是否属于淘汰类范围4）是否靠税收优惠或财政补贴吃饭5）是否靠重要商标、专利等吃饭二、透过资产负债表看企业经营风险1. 通过截面，诊断企业是否“贫血”2. 企业的“新陈代谢”是否正常3. 资产的变现能力和流动性是否太差4. 企业的债务负担是否“超重”5. 资产决策的三大核心问题分析1）从资产负债表看公司风险偏好2）从资产负债表看公司战略转型3）从资产负债表看公司决策成败6. 透过资产负债表看清实质管理问题1）资产未必是资产，看清财务数据的假象2）负债未必是负债，负债的双面性3）公司资产质量分析的“7大思路”案例：资产负债表的解读思路与方法第三讲：透过财务能力指标解读企业经营状况一、第一力：偿债能力的分析1. 速动比率2. 流动比率3. 负债比率案例：数据分析二、第二力：营运能力的分析1. 存货周转率2. 应收账款周转率3. 货币资金周转率4. 流动资产周转率5. 固定资产周转率6. 总资产周转率案例：数据分析三、第三力：盈利能力的分析1. 销售成本率2. 销售费用率3. 销售利润率4. 营业利润率5. 成本费用利润率6. 利息保障倍数7. 净资产收益率案例：具体数据分析案例：具体数据分析四、第四力：发展能力的分析1. 营业收入增长率2. 资本积累率3. 总资产增长率4. 营业利润增长率案例：具体数据分析第四讲：如何为企业经营内控风险进行“把关”一、内控风险管理的真正意义与作用1. Why－企业做内控管理的重要性与作用2. Who－企业内控谁来控3. What－企业内控目标和内容4. Which－企业内控风险的影响因子案例：从人财物信息环境五维分析某企业的严重舞弊事件二、内控风险管理的五大目标1. 合规目标：经营管理、财务管理合法合规；2. 安全目标：确保资金、资产安全3. 运营目标：提高经营效率、效果4. 报告目标：确保财务报告真实准确，信息完整5. 战略目标：促进企业实现发展战略案例：金税四期下的合法合规管理案例：某上市药企财报作假带来的启示与思考三、内控风险管理遵循的四大原则1. 融合性原则2. 全面性原则3. 重要性原则1）确定需要进行重点管理的对象内容2）有针对性地实施重点监测及应对方法4. 平衡性原则1）权衡风险与回报之间的关系2）权衡成本与收益之间的关系第五讲：各环节内控风险管理的关键点及案例分享一、资金筹划风险管理1. 经营获得的现金流是立身之本1）经营活动——企业造血功能2）投资活动——企业换血功能3）筹资活动——企业输血功能2. 导致企业资金链断裂的五大核心原因1）经营性现金流缺乏2）固定资产投资过大3）过多库存积压滞销4）应收账款逾期过多5）过多的短期借款案例：某上市企业资金链断裂的前因后果3. 如何作好资金筹划管理1）日常经营管理之举a盘点家当b轻重缓急c利用红利d首当其冲e调整策略f主张权利g友好协商h盘活资产i紧衣缩食案例：做资金使用管理的“指挥官”而非“消防员”案例：谨防业财之间资金筹划严重脱节案例分享及管理工具展示2）长期经营规划之措a现金为王b互补投资c未雨绸缪案例：某商业奇才的圭臬商业理念二、成本管理：控制利润的黑洞1. “为有源头活水来”之降本增效2. 总成本战略将成本优势转化为核心竞争力3. 控制成本之精髓“优化生产/业务流程”4. 走向“先策后控”的成本耦合管理时代5. 成本控制体现在细节处6. 成本控制也是有限度的并非越低越好需把握适度原则7. 三个看不见的成本控制案例讲解及落地方案执行三、各经营环节内部管控的关键点及案例分享1. 企业的“跑”、“冒”、“低”、“漏”乱象有哪些2. 如何亮出“查”、“记”、“勤”、“改”尚方宝剑3. 真实案例逐一为内控管理现身说法：1）物资及存货管理a采购环节的风险及流程管控关键点b出入库、调拨环节风险及流程管控关键点c盘点环节的风险及流程管控关键点2）合同管理环节的风险及流程管控关键点3）生产/制造环节的风险及流程管控关键点4）发票的合规合法风险管理5）收款、支票印鉴等财务风险管理的管控关键点6）费用支出、报销的合规合法管控关键点7）佣金支付、贪污受贿法律风险管理8）销售舞弊案例分析及内控防范9）应收账款的管理与催收技巧案例：销售现“阴阳合同”，9人被刑拘的惨痛经历背后案例：某大型企业合同管理的细节亮点范本案例：存货漏洞管理带给企业的巨大经济损失案例案例：发票管理带给企业的沉重代价案例：合同管理闹出的乌龙最终对簿公堂事件案例：生产制造物料管理产生的漏洞管理……总结：如何做好企业经营内部控制与风险管理1. 价值观念的引领与打造2. 业务流程的梳理与监督3. 现场管理的深入与把控4. 绩效管理的合理与评估5. 问责机制度考评与执行

文辉玲：全面预算与薪酬绩效管理

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