王克华：班组长沟通与团队管理能力提升训练

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 生产研发

课程编号 : 42940

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适用对象

班组长、优秀基层管理人员、储备干部、主管课长、车间主任

课程介绍

课程背景：

郡县治，乃天下安。习总书记在接见全国县委书记说的一句话,县是构成国家政府基本执政单位,县治理好了,国家就好了。换到企业管理中也是这个道理，可以说是班组治，乃企业安。而班组治理好坏和班组长的能力水平有很大关系。而遗憾的是大多部班组长都是从基层员工提拔上来的，是技术和业务的能手，当一旦要管理一个团队的时候就显得力不从心，导致团队效率低下，各种问题层出不穷…

而目前一线班组长普遍存在以下问题：

角色认知不清,职位变化做事方法未改变，重技术轻团队。。
沟通能力不足,对上\对下\平行沟能不畅,误会、冲突、对抗频发。
管理能力不足，没有威信，员工爱听不听、执行力低下,团队氛围沉闷。
员工士气低落，缺乏激励员工的方法。
对上管理方法欠缺,不能向上借力,得不到有效支持。

课程收益：

学会如何与同事沟通，建立良好的人际关系
学会与下属建立沟通并建立信赖的关系
学会团队管理的方法
学会激励员工的方法

课程时间：1天，6小时/天，共6小时

课程对象：班组长、优秀基层管理人员、储备干部、主管课长、车间主任

课程方式： 课程讲授+案例分析+学员练习

课程大纲

第一节 班组长的沟通能力提升

序言: 沟通无处不在,沟通的质量决定工作的质量

一、沟通常见的四种人

1.可用但不可亲

案例分析：物料员到仓库领料

2.可亲但不可用

3.不可用也不可亲

4.既可用又可亲

5.跨部门沟通需掌握分寸感

视频案例：沟通中分寸感缺失

二、管理者的责任图

1.维护管理者与部属的关系线

1)强劲\正直\正确

2.尊重个人差异

三、打造信赖关系的基本要诀

1.告知部属工作情形

2.表现好时及时表扬

3.有异动事先能知

4.充分发挥部属的能力

四、与人有关的四类问题

1.预想到的

2.感觉到的

3.找上门的

4.跳进去的

五、部属问题的处理四阶段法

1.掌握事实

2.慎思决定

3.采取措施

4.确认结果

案例分析：张强的故事

案例分析：不服从命令的下属

案例分析：新任的女领班

第二章 团队管理之做好督导者

班组长需做好督导者

1.班组必做两件事

督：监督、检查、要求
导：教导、引导、领导

案例分析：督导的运用

2．班组长从角色转变

案例分析：做、教、管

案例分析: 如何从管人理事转变管事理人

3.管理员工的四步法

案例分析: 员工请假

第三章管理团队

一、管理者对部属的影响

关于团队与管理理解
部属表现不好的八大原因
管理者对部属的影响6个经典观点
柳传志-管理的四部曲

二、带队伍的方法

1.影响力来源

1）口服：来源与职位与权力

探讨引入：你凭什么说了算？

案例分析：地主村与农民村

职位权力：行政权、奖赏权、惩罚权

2）心服：来源与关系与专家

非权力: 人个魅力、专家权、关照权

案例分析:员工情感建立四个一、五个一、六个一工程

2.树立威信的策略

1）罚上立威

讨论：为什么公司任命我做管理者了，还是有的人不听，上下中外找理由，心不干情不愿

案例分析：某公司违反请假归定主管被处份

2）赏小取信

3.恩威并济

讨论：为什么我经常帮员工做事，替员工讲话，但是他们不但不感谢，反而忽略我

案例分析：恩威并济

4.管理者的宽严之术：

讨论：对员工如何把握宽严的尺度

1) 先严后宽

2) 制严语宽

3) 上严下宽

4) 近严远宽

5.服人的两种方式

1) 威服

2）敬服

案例分析：威服VS敬服

6.用人的策略

1) 能力强分槽喂马

2）能力弱合槽喂猪

第四章解决实际管理问题

一、先来还是后到

案例分析：三个项目组同时要用平台测试，该让哪组先装

个体效率VS群体效率
流程横向管事领导纵向管人
例行VS例外

二、谁该负主要责任

案例分析：失误的实习生

问题讨论: 谁的责任最大?

管人抓责任管事抓接口
责任判定:事前事中事后
三种处罚方式:行政处罚绩效处罚经济处罚

三、小错怎么处理

案例分析：老孙值班睡觉

经常还是偶然
县官不如现管
近严远宽
由点到面

四、习惯性请假怎么办?

案例分析: 小李经常请假

三种假:病假年假事假
三步法:告知提醒下手
超过事假天数,复杂请假程序

五、先沟通还是先执行

案例分析：公司老总交办付部长工作，付部长下属觉得没必要怎么办？

领导决定做与不做
部长可以先沟通再执行，下属应先执行再沟通或边执行边沟通
扩大知情权减少审批权
决定前关注可行性决定后关注权威性法给予批评。

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• 王克华：开枝散叶-班组长的五项修练: 课程背景：班组是企业中最基小的管理单元，班组的好坏直接关系到企业QCDMS等目标的实现，是这些目标达成的执行者！班组长的能力的强弱也直接影响到这些目标是否能实现。可是每天现场碰到的问题是非常多的，有日常的工作，比如班前准备、开早会、班中检查、还有人员的管理、沟通、激励等，还有新产品、新工艺等需要班组长将新方法传授给下属。这些都能班组长的能力提出了很高的要求。这里根据班组长日常工作中最需要的能力作了提练，班组长可以从这五项能力方面去提升，可以让自己的班组管理开展的更加有效。课程结构：课程收益：认清自己的角色，地位清楚自己的工作职责学会运用正确教导和培育员工的方法学会与下属建立良好的信懒关系学会处理下属工作中的一起冲突、情绪问题学会掌握现场一日管理的方法、班前、班中、班后做的重点事情、晨会的召开学会现场管理与现场改善、消除浪费的方法掌握有效沟通的方法、高效激励的方法，使班组团队更具凝聚力学会表扬员工和批评员工的方法学会如何带团队、管理下属，激励员工技巧，提高执行力的方法课程时间：3天，6小时/天课程对象：班组长、优秀基层管理人员、储备干部、主管课长、车间主任课程方式：课程讲授+视频播放+案例分析+学员练习课程特色与亮点：内容特色：高度的系统化，1套课程5个能力 5个章节40多个工具 30多个案例不仅可以深入的理解管理的最底层的原理方法，不仅可以深入的理解管理的最底层的原理方法，加上大量的案例和工具，使学员能轻松学的会，用的上将收获课程工具如下：包含班组长的四件事、影响班组绩效的三大因素、影响下属绩效的三大因素、检查的四个方法、执行力的十字诀、预防人问题的四个要诀，人问题的四种发生类型、处理员工问题的四个阶段、目视化管理、安全作业的三原则、事故分析的四阶段、跨部门沟通原则讲师特色：做过：从一线班组长做起历任组长、课长、经理、副总监具有丰富的实战经验学过：日产训TWI-MTP双版权认证培训师具有扎实的理论功底讲过：服务客户300多家，学员2万人具有很深的心得体会授课风格：有方法、有故事、有案例、有语录、有表单、有练习 1.轻松幽默：诙谐幽默、娓娓道来,将晦涩难懂的工具和方法非常形象生动的呈现 2.故事案例演练：擅长案例、故事、实战分享之余掌握技巧的精髓，实战与理论结合 3.快乐开心：坚持笑、效并用，快乐学习，只有快乐才能学习的前提 4.学习规律:坚持先统心、再统行、再践行，循序渐进，直到目标课程大纲第一讲：自我管理能力序言：郡县治乃天下安班组治企业安一、一线班组长普遍存在的五个问题 1.大多数是技术的能手 2.大多数是岗位标兵 3.靠自己能力把事情做好 4.习惯单打独斗，亲力亲为 5.虽然是团队管理者，但仍用过去当员工的方法做事，力不从心二、班组长四件事情 1.管好自己 2.管好工作 3.管好下属 4.辅佐上司三、做事的能力-如何督督：监督、检查、要求监督：人盯人的方式，处理例外检查:检查四句经典提练案例分析:周转箱的摆放规范要求:执行力的十个字诀四、待人的能力-如何导导：教导、引导、领导教导：让员工快速胜任工作教导的五步法引导：达成共识消除负面情绪领导：带领示范本章节知识点与收获：知识点：班组长角色转变的核心在于从做事到管人的转变，既要懂得如何督事，也要学会如何导人。收获：学员将掌握班组长四件事的核心内容，学会如何通过监督、检查、要求来提升执行力，并通过教导、引导、领导来提升团队凝聚力。第二讲：工作教导能力一、培养员工的价值 1.员工成长过程中价值变化案例分析：从一无所知到独挡一面的小周 2.教导中常见的6种问题案例分析：教导中常犯的6个问题二、生产的要求 1.作业标准 2.指导标准 3.标准作业 4.作业SOP与作业分解表的区别 5.指导的标准=方法的标准+内容的标准三、训练预定表制作 1.制定训练预定表案例分析：某公司王组长的训练预定表 2.训练需求三个来源 1）生产变化 2）人事变动 3）作业状况 3.训练预定表制作的七个步骤练习：请根据你部门实际情况编写训练预定表四、内容的标准-作业分解表 1.作业分解表三个构成部分 1）主要步骤 2）要点 3）理由案例演示：组装水阀 2.主要步骤 1）完成某一段落达到的目的和结果案例分析：拿22号扳手 3.要点 1）完成主要步骤的关键动作通常有三方面成败安全易做 4.理由 1）要点的理由，知其然知其所以然 5.百闻不如一练： 1）学员每人拿一个案例来作业分解的制作 2）作业分解一定要有实物才能进行五、不完善的指导方法 1．不完善的指导 1）仅用做的 2）仅用说的现场演示：两种不完善的指导方法员工没有学会是指导者没有教好 2.正确的指导 1）让部属能够正确、迅速、安全掌握工作要领的指导方法第一阶段学习准备 1）放松学员紧张心理 2）告诉他做何种工作 3）确认他对以往经验的掌握程度 4）激发他对这项工作的兴趣 5）使他进入正确的位置第二阶段传授工作 1) 第一遍边做边做出主要步骤 2）第二遍边做边说出要点 3）第三遍边做边说出要点的理由你还有什么问题吗？第三阶段尝试练习 1) 第一遍让他默墨做—纠正 2）第二遍让他边做边说要主要步骤 3）第三遍让他边做边说出要点 4）第四遍让他边做边说出要点的理由恭喜你合格了第四阶段检验成效 1）安排他开始具体的工作 2）指定可以帮助他的人 3) 经常不断的检查 4）鼓励他提出疑问 5）逐渐减少指导次数本章知识点提炼：知识点：制定训练计划→分解工作→现场示范→跟进反馈。教导四阶段法：准备→示范→实操→观察。本章工具收获：训练预定表作业分解表第三讲：现场管理能力一、6S的起源与价值实施过与未实施过车间对比 6S起源与价值二、整理 1.整理的定义与目的 2.整理的四个维度 3 .整理推行方法 1）使用频率法案例练习：不同使用频率的物品应放置哪里 2）定点拍照法 3）红牌作战法三、整顿实施步骤 1.整顿的含义与作用 2.整顿方面4个原则 1）定点：所有物品都有指定区位，划线 2）定容：根据物体特性和形状选择合适的容器 3）定量：确定安全库存,明确最大量和最小量 4）定人：必要时注明物品管理规定,责任人 3.整顿五有法五、清扫实施步骤清扫的含义与作用制定清扫标准 1）划分责任区 2）制定清扫标准：部位、标准、频率 3）杜绝污染源工具表单：《生间清扫标准》六、清洁与素养讨论：如何将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化？清洁的含义与作用制定图文并茂的标准检查、评比、赶超标识方法的标准七、素养实施步骤引入：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。素养的含义与作用职业素养三守望：守标准、守时间、守规定八、现场安全管理安全的重要性 2.海因里希法则观看录像：员工工伤事故的真因识别危险源第一类危险源第二类危险源案例分析：某公司安全事故 5.安全事故处理分析案例：包装室的故事案例：小宋的故事本章知识点： 6S管理的起源与价值。整理、整顿、清扫、清洁、素养的实施步骤。现场安全管理的重要性及危险源识别。本章工具收获：使用频率法、定点拍照法、红牌作战法。整顿五有法：定点、定容、定量、定人。第四讲：沟通协调能力第一部分：平行沟通序言: 沟通的质量决定工作的质量一、跨部门协作的背景 1.平行部门是什么关系思考：平行部门是合作的还是竞争的？ 2.跨部门协作的背影 1）合作：一个单位一起合作的有缘人 2）竞争：相互影响争夺资源的矛盾者 3.跨部门协作的难点 1）谁也管不了谁，谁也离不谁 4.平行部门协作遵循原则 1）外交原则二、平行沟通常见的四种人 1.可用但不可亲案例分析：物料员到仓库领料 2.可亲但不可用 3.不可用也不可亲 4.既可用又可亲 5.跨部门沟通需掌握分寸感视频案例：沟通中分寸感缺失三、跨部门协作难怎么办？ 1.跨部门协作难的真相 1）角色不同 2）利益不同 3）信任问题案例分析:老王为什么不配合 2.解决措施 1) 沟通机制 2) 联谊机制 3)目标机制案例分析:某企业跨部门协作 3.三种协调方式 1)简单解决 2)妥协 3)双赢案例②+练习：某公司两位主管的争吵 4.百闻不如一练：案例①+练习：制造科与设备科四、平行沟通中如何化解冲突 1.冲突是怎么产生的角色扮演：对事不对人 2.化解冲突 1)对事不对人 2)质疑事情但不质疑动机案例分析: 陪客户参观产线的王班长第二部分：对下沟通序言：良好的关系是人与人合作的基础序言: 沟通无处不在,沟通的质量决定工作的质量一、管理者的责任图 1.管理者是通过部属管理者完成工作 2.管理者与部属之间存在一条关系线二、打造信赖关系的基本要诀 1.告知部属工作情形 2.表现好时及时表扬 3.有异动事先能知 4.充分发挥部属的能力三、人问题发生的四种类型 1.预想到的 2.感觉到的 3.找上门的 4.自己跳进去的四、部属问题的处理四阶段法 1.掌握事实 2.慎思决定 3.采取措施 4.确认结果案例分析：张强的故事案例分析：不服从命令的下属案例分析：新任的女领班本章知识点平行沟通的跨部门协作原则：平行沟通中的四种人际类型：对下沟通的信赖关系核心：工具收获跨部门协作的三种协调方式：简单解决、妥协、双赢，灵活应对不同协作场景。冲突化解工具：对事不对人：通过质疑事情但不质疑动机化解平行沟通中的冲突。处理部属问题的四阶段法：掌握事实→慎思决定→采取措施→确认结果，第五讲：领导团队能力序言：再小的个体，只要相互协作，就能发挥最大的价值第一部分：管理者因素一、影响团队绩效三大因素管理者追随者环境+资源二、九种追随者拉笼安抚敲打三、五种低效的管理者 1.保姆型 2.甩手掌柜 3.土皇帝 4.传声筒 5.自然人四、管理者的三修 1．管理者能力 1）技术能力案例分析：上司如何面对下属的汇报 2）人际能力 3）思维能力 2．管理者权力 1）口服-职位权力：行政权、奖赏权、惩罚权 2）心服-个人权力：人个魅力、专家权、关照权 3.管理风格 1）指挥 2）支持五、如何布置工作案例分析：郑组长安排小王做部门预算管理者对下：设立目标、满足需要管理活动：协调资源达成目标六、如何委派工作并监督案例分析：唐组长安排下属老黄做一件重要又紧急的事讨论：如果是你将会用哪种方式影响下属的执行力三大要素事前、事中、事后做的事情七、如何下达命令案例分析：办公用品的缴回练习：划出本案例中科长用了哪些命令方式好的命令让下属正确理解并引发意愿命令的四种方式执行的组织化八、如何跨部门协作案例分析：张主管与吴主管讨论：如果你是张主管，你怎么办横向沟通能下就不要向上越往上成本越高对等是礼仪不是效率九、管理者如何辅导下属案例分析：小张请假辅导下属六步法教练管理四步法十、如何给下属表扬 1.赞美的三步法 1）描述行为、数据、事实 2）产生好的影响 4）表示欣赏和感谢案例分析：客户临时更改，部属主动承担，出色完成请问怎么表扬案例分析：某技术员老张半夜从家赶到公司修机器，怎么表扬？案例分析：某老员工教新员工教的很认真，怎么表扬案例分析：上司很负责怎么表场？案例分析：上属做的PPT很令你满意，怎么表扬？练习：找一位曾经下属干的不错的事情，用所学内容进行表扬十一、如何给下属指正 1.区分事实和观点练一练：以下哪些是事实，哪些是观点 2.和下属的利益挂钩案例分析：某下属本周迟到两次，怎么说对他触动更大 3.指正的方法 1）描述事实、行为、数据 2）造成当下的影响 3）如不改善，长期的后果案例分析：某员工把良品放在不良品上案例分析：某统计员工产能的文员把产量统计减了案例分析：某员工未按规定穿戴防护眼镜 4.指正要就事论事练一练：曾经你的某位部属做错了事情，你用所学方法给予指正。 1.关于团队与管理理解 2.影响管理者绩效三大因素 1）管理者 2）追随者 3）环境+资源第二部分：追随者因素 1.影响追随者绩效三大要素心的问题-意愿系统脑的问题-方法系统手的问题-习惯系统 2.全面认识追随者 1)时代的变迁-工业时代向信息时代转变 2)权力转移个体崛起 3)个体不太惧怕权力，而是内心对管理者的尊重与认同 4)00.90后成为职场新力军 3.下属的三种驱动力 1）本能驱动 2）外在驱动 3）内在驱动 4.管理者面对不同追随者风格转变从重管理变成轻管理重领导从管控变成影响从怕变成尊重 5.心法领导新生代新生代喜欢的管理类型新员工入职四个一员工信赖培养六个一四、环境+资源因素 1.企业文化体系体制第三部分：管理案例生动实践一、先来还是后到案例分析：三个项目组同时要用平台测试，该让哪组先装个体效率VS群体效率流程横向管事领导纵向管人例行VS例外二、谁该负主要责任案例分析：失误的实习生问题讨论: 谁的责任最大? 管人抓责任管事抓接口责任判定:事前事中事后三种处罚方式:行政处罚绩效处罚经济处罚三、小错怎么处理案例分析：老孙值班睡觉经常还是偶然县官不如现管近严远宽由点到面四、提升开放性案例分析: 生产部与采购部主管冲突开放性公式乔哈里窗五、先沟通还是先执行案例分析：公司老总交办付部长工作，付部长下属觉得没必要怎么办？领导决定做与不做部长可以先沟通再执行，下属应先执行再沟通或边执行边沟通扩大知情权减少审批权决定前关注可行性决定后关注权威性六、小事总找领导案例分析: 分公司的马经理和总公司的张经理对向下的就不要往上往上成本不更高锁定职责边界七、责任是否在交接中传递案例分析:一次隐患问题的交接重要事情要并轨思维责任不是在交接中减少,而是复制中增加执行反馈跟进确认八、员工抱怨制度怎么办？案例分析：绩效试行办法，下属抱怨说没有用区分观点和事实鼓励反映的问题先数量再质量本章知识点：影响管理者绩效的三大因素：管理者、追随者、环境+资源。追随者的三种驱动力：本能驱动、外在驱动、内在驱动。新生代员工的管理风格转变：从重管理到重领导，从管控到影响。新员工入职的四个一策略。员工信赖培养的六个一策略。影响团队绩效的三大因素：管理者、追随者、环境+资源。管理者的三种能力：技术能力、人际能力、思维能力。管理者的权力类型：职位权力与个人权力。本章工具收获：如何布置工作、委派工作、下达命令、辅导下属、表扬与指正。管理者辅导下属的六步法。表扬的三步法：描述行为、产生好的影响、表示欣赏和感谢。指正的方法：描述事实、造成影响、长期后果。

• 王克华：班组长的五项修练: 课程背景：班组是企业中最基小的管理单元，班组的好坏直接关系到企业QCDMS等目标的实现，是这些目标达成的执行者！班组长的能力的强弱也直接影响到这些目标是否能实现。可是每天现场碰到的问题是非常多的，有日常的工作，比如班前准备、开早会、班中检查、还有人员的管理、沟通、激励等，还有新产品、新工艺等需要班组长将新方法传授给下属。这些都能班组长的能力提出了很高的要求。这里根据班组长日常工作中最需要的能力作了提练，班组长可以从这五项能力方面去提升，可以让自己的班组管理开展的更加有效。课程结构：课程收益：认清自己的角色，地位清楚自己的工作职责学会运用正确教导和培育员工的方法学会与下属建立良好的信懒关系学会处理下属工作中的一起冲突、情绪问题学会掌握现场一日管理的方法、班前、班中、班后做的重点事情、晨会的召开学会现场管理与现场改善、消除浪费的方法掌握有效沟通的方法、高效激励的方法，使班组团队更具凝聚力学会表扬员工和批评员工的方法学会如何带团队、管理下属，激励员工技巧，提高执行力的方法课程时间：2天，6小时/天课程对象：班组长、优秀基层管理人员、储备干部、主管课长、车间主任课程方式：课程讲授+视频播放+案例分析+学员练习课程特色与亮点：内容特色：高度的系统化，1套课程5个能力 5个章节20多个工具 20多个案例不仅可以深入的理解管理的最底层的原理方法，不仅可以深入的理解管理的最底层的原理方法，加上大量的案例和工具，使学员能轻松学的会，用的上课程工具如下：序号实操步骤与工具如下 1 教导四步法 2 管理员工四步法 3 执行力十字诀 4 辅导员工六步法 5 工作分解表 6 教导四阶段法 7 教导五要领 8 训练计划表 9 班前会准备表 10 早会召开四步法 11 物品摆放的四原则 12 现场的四定原则 13 现场的五有 14 七大浪费识别与改善 15 跨部门协作的方法 16 处理部属问题四阶段法 17 人际问题处理表格 18 表扬的BIA方法 19 纠正的BIC方法 20 布置工作的方法以上为部分工具.. 讲师特色：做过：从一线班组长做起历任组长、课长、经理、副总监具有丰富的实战经验学过：日产训TWI-MTP双版权认证培训师具有扎实的理论功底讲过：服务客户300多家，学员2万人具有很深的心得体会授课风格：有方法、有故事、有案例、有语录、有表单、有练习 1.轻松幽默：诙谐幽默、娓娓道来,将晦涩难懂的工具和方法非常形象生动的呈现 2.故事案例演练：擅长案例、故事、实战分享之余掌握技巧的精髓，实战与理论结合 3.快乐开心：坚持笑、效并用，快乐学习，只有快乐才能学习的前提 4.学习规律:坚持先统心、再统行、再践行，循序渐进，直到目标课程大纲第一讲：自我管理能力序言：郡县治乃天下安班组治企业安一、一线班组长普遍存在的五个问题 1.大多数是技术的能手 2.大多数是岗位标兵 3.靠自己能力把事情做好 4.习惯单打独斗，亲力亲为 5.虽然是团队管理者，但仍用过去当员工的方法做事，力不从心二、班组长四件事情 1.管好自己 2.管好工作 3.管好下属 4.辅佐上司三、班组长的角色认知：督导的诠释督：监督、检查、要求案例分析：周转箱的改善导：教导、引导、领导案例分析：导的运用四、班组长的岗位职责 1.班组长完成的五大指标 2.班组长的岗位职责案例分析：做、教、管五、班组长的角色转变案例分析: 如何从管人理事转变管事理人 1.管理员工的四步法案例分析: 员工请假第二讲：工作教导能力一、培养员工的价值 1.员工成长过程中价值变化案例分析：从一无所知到独挡一面的小周 2.教导中常见的6种问题案例分析：教导中常犯的6个问题二、OJT工作教导 1.何谓OJT 2.何时会用到OJT工作教导 3.生产标准如何到达员工的标准案例分析：某公司新员工小张的培养过程三、教导前四项准备工作 1.制定训练预定表案例分析：某公司王组长的训练预定表练习：请根据你部门实际情况编写训练预定表 2.工作分解表案例分析：毛巾变烤鸭魔术工作分解表练习：选择一个你部门的岗位编写工作分解表 3.整理工作场所 4.实施OJT教导法四、工作教导四阶段法实施前期准备 1）正确的了解背景学员体验：从整体到局部，你说我画视频案例：上司教下属如何摆放盒子练习：前期准备参考话术示范说明 1) 教三遍强调重点视频案例：正确教导方式模拟示范练习 : 参考话述示范 :打灯头结实际操作 1) 练四遍强调重点视频分析：上司教下属处理发票实际操作 :参考话术练习 : 打灯头结观察跟进实际操作：参考话术教导前、中、后注意事项案例分析：视频播放课堂演练：《工作教导分解表》学员演练OJT：点评第三讲：现场管理能力第一部分：高效早会一、班前会的思考 1.思考：为什么要开班前会？开班前会通常会遇到什么问题？案例分析：请找一下这些公司的班前会存在什么问题？视频案例：小马的班前会 2.班前会常见的8个问题二、班前会的原则与方法 1.高效班前会围绕六大要素进行 2.一个中心，两个基本点，三个进行方法 3.班前会的三大作用 1) 对现场 2) 对团队 3) 对个人 4.班前会的四必讲讲人员讲任务讲标准讲安全三、班前会进行步骤 1. 第一步：准备观看视频案例：班前会准备练习表单：《班前会准备记录表》 2. 第二步：集合 1)从睡眠状态唤醒到工作状态视频案例：班前会整队问好报数/点到/记录考勤案例分析：某机械公司班前会案例分析：某电子厂公司班歌 3. 第三步：总结&计划视频案例：班前会总结&计划 4. 第四步：激励上岗视频案例：班前会激励上岗练习：开班前会参考话述：《班前会话术表单》班前会PK：团队PK，点评第二部分：现场管理与改善一、现场问题的界定与标准建立 1.改善的切入点-界定问题 2.三种现场的问题案例分析：现场12张图片，有哪些问题 3 .改善前三问 1) 有没有标准？ 2) 员工学会了吗？ 3) 员工执行了吗？二、标准的建立 1.解决问题的前要-建立标准 2.解决问题：SDCA模型案例分析：某公司现场工作台的的标准 3.问题分析的比基尼原因 4.物品摆放四原则案例分析：现场物品摆放的改善三、现场的识别七大浪费与改善一、认识浪费思考：生产部是如何创造价值的？浪费的定义案例分析：水蜜桃VS话梅干如何区别工作、动作、浪费视频案例：某塑胶公司打包工序二、七大浪费的识别与改善 1.搬运浪费搬运的目的是为了联接视频案例：某公司在制品的搬运视频案例：某缝纫工序半成品的搬运视频案例：AGV小车的使用视频案例：某公司包装工序 2.动作浪费 1）动作的三不原则 2）生产中最大的动作浪费是寻找视频案例：某电子公司产品包装工序视频视频案例：包装张贴工序动作浪费 3.库存浪费思考：库存是如何产生的？案例分析: 某塑胶公司在制品库存浪费物品停止流动产生库存导致库存三大主要原因减少库存的三种方法案例分析：某塑胶公司过量生产浪费 4．等待的浪费案例分析：某包装工序等待浪费 1）等待产生的原因 2）减少等待人机料法环的齐套性 5. 缺陷浪费 1）普通变异与特殊变异 2）六大波动引起产品的波动 3）控制波动VS死后验尸的检查案例分析: 某机加工车间缺陷浪费 6.过度加工案例分析：某公司的产品精度超过客户的要求 7. 员工智慧浪费案例分析：联合利化漏包装改善 1）越接近现场的人越知道问题解决方法 2）不用员工脑力那是最大的浪费 3）员工提案制度 4）改善明星看板第四讲：沟通协调能力第一部分：平行沟通序言: 沟通的质量决定工作的质量一、跨部门协作的背景 1.平行部门是什么关系思考：平行部门是合作的还是竞争的？ 2.跨部门协作的背影 1）合作：一个单位一起合作的有缘人 2）竞争：相互影响争夺资源的矛盾者 3.跨部门协作的难点 1）谁也管不了谁，谁也离不谁 4.平行部门协作遵循原则 1）外交原则二、平行沟通常见的四种人 1.可用但不可亲案例分析：物料员到仓库领料 2.可亲但不可用 3.不可用也不可亲 4.既可用又可亲 5.跨部门沟通需掌握分寸感视频案例：沟通中分寸感缺失三、跨部门协作难怎么办？ 1.跨部门协作难的真相 1）角色不同 2）利益不同 3）信任问题案例分析:老王为什么不配合 2.解决措施 1) 沟通机制 2) 联谊机制 3)目标机制案例分析:某企业跨部门协作 3.三种协调方式 1)简单解决 2)妥协 3)双赢案例②+练习：某公司两位主管的争吵 4.百闻不如一练：案例①+练习：制造科与设备科四、平行沟通中如何化解冲突 1.冲突是怎么产生的角色扮演：对事不对人 2.化解冲突 1)对事不对人 2)质疑事情但不质疑动机案例分析: 陪客户参观产线的王班长第二部分：对下沟通序言：良好的关系是人与人合作的基础序言: 沟通无处不在,沟通的质量决定工作的质量一、管理者的责任图 1.管理者是通过部属管理者完成工作 2.管理者与部属之间存在一条关系线二、打造信赖关系的基本要诀 1.告知部属工作情形 2.表现好时及时表扬 3.有异动事先能知 4.充分发挥部属的能力三、人问题发生的四种类型 1.预想到的 2.感觉到的 3.找上门的 4.自己跳进去的四、部属问题的处理四阶段法 1.掌握事实 2.慎思决定 3.采取措施 4.确认结果案例分析：张强的故事案例分析：不服从命令的下属案例分析：新任的女领班第五讲：领导团队能力一、管理者绩效的影响因素 1.关于团队与管理理解 2.影响管理者绩效三大因素 1）管理者 2）追随者 3）环境+资源二、管理者因素-影响力来源 1．管理者能力 1）技术能力案例分析：上司如何面对下属的汇报 2）人际能力 3）思维能力 2．管理者权力 1）口服-职位权力：行政权、奖赏权、惩罚权 2）心服-个人权力：人个魅力、专家权、关照权 3.管理方法 1）指挥 2）支持三、影响力四个层次 1.职位 2.认同 3.生产 4.立人四、管理方法的运用 1.如何布置工作案例分析：郑组长安排小王做部门预算管理者对下：设立目标、满足需要管理活动：协调资源达成目标 2.如何委派工作并监督案例分析：唐组长安排下属老黄做一件重要又紧急的事讨论：如果是你将会用哪种方式影响下属的执行力三大要素事前、事中、事后做的事情如何下达命令案例分析：办公用品的缴回练习：划出本案例中科长用了哪些命令方式好的命令让下属正确理解并引发意愿命令的四种方式执行的组织化 4.如何给下属表扬 1.赞美的三步法 1）描述行为、数据、事实 2）产生好的影响 4）表示欣赏和感谢案例分析：客户临时更改，部属主动承担，出色完成请问怎么表扬案例分析：某技术员老张半夜从家赶到公司修机器，怎么表扬？案例分析：某老员工教新员工教的很认真，怎么表扬案例分析：上司很负责怎么表场？案例分析：上属做的PPT很令你满意，怎么表扬？练习：找一位曾经下属干的不错的事情，用所学内容进行表扬 5.如何给下属指正批评 1.区分事实和观点练一练：以下哪些是事实，哪些是观点 2.和下属的利益挂钩案例分析：某下属本周迟到两次，怎么说对他触动更大 3.批评的方法 1）描述事实、行为、数据 2）造成当下的影响 3）如不改善，长期的后果案例分析：某员工把良品放在不良品上案例分析：某统计员工产能的文员把产量统计减了案例分析：某员工未按规定穿戴防护眼镜 4.批评要就事论事练一练：曾经你的某位部属做错了事情，你用所学方法给予批评。三、追随者因素 1.影响追随者绩效三大要素心的问题-意愿系统脑的问题-方法系统手的问题-习惯系统 2.全面认识追随者 1)时代的变迁-工业时代向信息时代转变 2)权力转移个体崛起 3)个体不太惧怕权力，而是内心对管理者的尊重与认同 4)00.90后成为职场新力军 3.下属的三种驱动力 1）本能驱动 2）外在驱动 3）内在驱动 4.管理者面对不同追随者风格转变从重管理变成轻管理重领导从管控变成影响从怕变成尊重 5.心法领导新生代 1）新生代喜欢的管理类型 2）新员工入职四个一 3）员工信赖培养六个一四、环境+资源因素 1.企业文化体系体制

王克华：班组长沟通与团队管理能力提升训练

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