王克华：开枝散叶-班组长的五项修练

课程背景：

班组是企业中最基小的管理单元，班组的好坏直接关系到企业QCDMS等目标的实现，是这些目标达成的执行者！班组长的能力的强弱也直接影响到这些目标是否能实现。可是每天现场碰到的问题是非常多的，有日常的工作，比如班前准备、开早会、班中检查、还有人员的管理、沟通、激励等，还有新产品、新工艺等需要班组长将新方法传授给下属。这些都能班组长的能力提出了很高的要求。这里根据班组长日常工作中最需要的能力作了提练，班组长可以从这五项能力方面去提升，可以让自己的班组管理开展的更加有效。

课程结构：

课程收益：

• 认清自己的角色，地位清楚自己的工作职责

• 学会运用正确教导和培育员工的方法

• 学会与下属建立良好的信懒关系

• 学会处理下属工作中的一起冲突、情绪问题

• 学会掌握现场一日管理的方法、班前、班中、班后做的重点事情、晨会的召开

• 学会现场管理与现场改善、消除浪费的方法

• 掌握有效沟通的方法、高效激励的方法，使班组团队更具凝聚力

• 学会表扬员工和批评员工的方法

• 学会如何带团队、管理下属，激励员工技巧，提高执行力的方法

课程时间：3天，6小时/天

课程对象：班组长、优秀基层管理人员、储备干部、主管课长、车间主任

课程方式：课程讲授+视频播放+案例分析+学员练习

课程特色与亮点：

内容特色：

高度的系统化，1套课程5个能力 5个章节40多个工具 30多个案例 不仅可以深入的理解管理的最底层的原理方法，不仅可以深入的理解管理的最底层的原理方法，加上大量的案例和工具，使学员能轻松学的会，用的上

将收获课程工具如下：

包含班组长的四件事、影响班组绩效的三大因素、影响下属绩效的三大因素、检查的四个方法、执行力的十字诀、预防人问题的四个要诀，人问题的四种发生类型、处理员工问题的四个阶段、目视化管理、安全作业的三原则、事故分析的四阶段、跨部门沟通原则

讲师特色：

做过：从一线班组长做起历任组长、课长、经理、副总监 具有丰富的实战经验

学过：日产训TWI-MTP双版权认证培训师 具有扎实的理论功底

讲过：服务客户300多家，学员2万人   具有很深的心得体会

授课风格：

有方法、有故事、有案例、有语录、有表单、有练习

1.轻松幽默：诙谐幽默、娓娓道来,将晦涩难懂的工具和方法非常形象生动的呈现

2.故事案例演练：擅长案例、故事、实战分享之余掌握技巧的精髓，实战与理论结合

3.快乐开心：坚持笑、效并用，快乐学习，只有快乐才能学习的前提

4.学习规律:坚持先统心、再统行、再践行，循序渐进，直到目标

课程大纲

第一讲：自我管理能力

序言：郡县治  乃天下安  班组治  企业安

一、一线班组长普遍存在的五个问题

1.大多数是技术的能手

2.大多数是岗位标兵

3.靠自己能力把事情做好

4.习惯单打独斗，亲力亲为

5.虽然是团队管理者，但仍用过去当员工的方法做事，力不从心    

二、班组长四件事情

1.管好自己

2.管好工作

3.管好下属

4.辅佐上司

三、做事的能力-如何督

督：监督、检查、要求

• 监督：人盯人的方式，处理例外
• 检查:检查四句经典提练

案例分析:周转箱的摆放规范

• 要求:执行力的十个字诀

四、待人的能力-如何导

导：教导、引导、领导

• 教导：让员工快速胜任工作

• 教导的五步法
• 引导：达成共识 消除负面情绪
• 领导：带领示范 

本章节知识点与收获：

• 知识点：班组长角色转变的核心在于从做事到管人的转变，既要懂得如何督事，也要学会如何导人。

• 收获：学员将掌握班组长四件事的核心内容，学会如何通过监督、检查、要求来提升执行力，并通过教导、引导、领导来提升团队凝聚力。                                                                      

第二讲：工作教导能力

一、培养员工的价值

1.员工成长过程中价值变化

案例分析：从一无所知到独挡一面的小周

2.教导中常见的6种问题

案例分析：教导中常犯的6个问题

二、生产的要求

1.作业标准

2.指导标准

3.标准作业

4.作业SOP与作业分解表的区别

5.指导的标准=方法的标准+内容的标准

三、训练预定表制作

1.制定训练预定表

案例分析：某公司王组长的训练预定表

2.训练需求三个来源

1）生产变化

2）人事变动

3）作业状况

3.训练预定表制作的七个步骤

练   习 ：请根据你部门实际情况编写训练预定表

四、内容的标准-作业分解表

1.作业分解表三个构成部分

1）主要步骤

2）要点

3）理由

案例演示：组装水阀

2.主要步骤

1）完成某一段落达到的目的和结果

案例分析：拿22号扳手

3.要点

1）完成主要步骤的关键动作 通常有三方面

• 成败

• 安全

• 易做

4.理由

1）要点的理由，知其然知其所以然

5.百闻不如一练：

1）学员每人拿一个案例来作业分解的制作

2）作业分解一定要有实物才能进行

五、不完善的指导方法

1．不完善的指导

1）仅用做的

2）仅用说的

现场演示：两种不完善的指导方法

员工没有学会 是指导者没有教好

2.正确的指导

1）让部属能够正确、迅速、安全掌握工作要领的指导方法

第一阶段 学习准备

1）放松学员紧张心理

2）告诉他做何种工作

3）确认他对以往经验的掌握程度

4）激发他对这项工作的兴趣

5）使他进入正确的位置

第二阶段 传授工作

1) 第一遍边做边做出主要步骤

2）第二遍边做边说出要点

3）第三遍边做边说出要点的理由

你还有什么问题吗？

第三阶段 尝试练习

1) 第一遍 让他默墨做—纠正

2）第二遍 让他边做边说要主要步骤

3）第三遍 让他边做边说出要点

4）第四遍 让他边做边说出要点的理由

恭喜你合格了

第四阶段 检验成效

1）安排他开始具体的工作

2）指定可以帮助他的人

3) 经常不断的检查

4）鼓励他提出疑问

5）逐渐减少指导次数

本章知识点提炼：

• 知识点：制定训练计划→分解工作→现场示范→跟进反馈。
• 教导四阶段法：准备→示范→实操→观察。

本章工具收获：

• 训练预定表
• 作业分解表                                                         

第三讲：现场管理能力

一、6S的起源与价值

1. 实施过与未实施过车间对比
2. 6S起源与价值

二、整理

1.整理的定义与目的

2.整理的四个维度

3 .整理推行方法

1）使用频率法

案例练习：不同使用频率的物品应放置哪里

2）定点拍照法

3）红牌作战法

三、整顿实施步骤

1.整顿的含义与作用

2.整顿方面4个原则

1）定点：所有物品都有指定区位，划线

2）定容：根据物体特性和形状选择合适的容器

3）定量：确定安全库存,明确最大量和最小量

4）定人：必要时注明物品管理规定,责任人

3.整顿五有法

五、清扫实施步骤

清扫的含义与作用

制定清扫标准

1）划分责任区

2）制定清扫标准：部位 、标准、频率

3）杜绝污染源

工具表单：《生间清扫标准》

六、清洁与素养

讨论：如何将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化？

1. 清洁的含义与作用
2. 制定图文并茂的标准
3. 检查、评比、赶超
4. 标识方法的标准

七、素养实施步骤

引入：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。

1. 素养的含义与作用

2. 职业素养三守望：守标准 、守时间、守规定

八、现场安全管理

1. 安全的重要性

     2.海因里希法则

观看录像：员工工伤事故的真因

4. 识别危险源

• 第一类危险源
• 第二类危险源

案例分析：某公司安全事故

     5.安全事故处理分析

• 案例：包装室的故事
• 案例：小宋的故事

本章知识点：

• 6S管理的起源与价值。
• 整理、整顿、清扫、清洁、素养的实施步骤。
• 现场安全管理的重要性及危险源识别。

本章工具收获：

• 使用频率法、定点拍照法、红牌作战法。
• 整顿五有法：定点、定容、定量、定人。

第四讲：沟通协调能力

第一部分：平行沟通

序言: 沟通的质量决定工作的质量

一、跨部门协作的背景

1.平行部门是什么关系

思考：平行部门是合作的还是竞争的？

2.跨部门协作的背影

1）合作：一个单位一起合作的有缘人

2）竞争：相互影响争夺资源的矛盾者

3.跨部门协作的难点

1）谁也管不了谁，谁也离不谁

4.平行部门协作遵循原则

1）外交原则

二、平行沟通常见的四种人

1.可用但不可亲

案例分析：物料员到仓库领料

2.可亲但 不可用

3.不可用 也不可亲

4.既可用又可亲

5.跨部门沟通需掌握分寸感

视频案例：沟通中分寸感缺失

三、跨部门协作难 怎么办？

1.跨部门协作难的真相

1）角色不同

2）利益不同

3）信任问题

案例分析:老王为什么不配合

2.解决措施

1) 沟通机制

2) 联谊机制

3)目标机制

案例分析:某企业跨部门协作

3.三种协调方式

1)简单解决

2)妥协

3)双赢

案例②+练习：某公司两位主管的争吵

4.百闻不如一练：

案例①+练习：制造科与设备科

四、平行沟通中如何化解冲突

1.冲突是怎么产生的

角色扮演：对事不对人

2.化解冲突

1)对事不对人

2)质疑事情但不质疑动机

案例分析: 陪客户参观产线的王班长

第二部分：对下沟通

序言：良好的关系是人与人合作的基础

序言: 沟通无处不在,沟通的质量决定工作的质量

一、管理者的责任图

1.管理者是通过部属管理者完成工作

2.管理者与部属之间存在一条关系线

二、打造信赖关系的基本要诀

1.告知部属工作情形

2.表现好时及时表扬

3.有异动事先能知

4.充分发挥部属的能力

三、人问题发生的四种类型

1.预想到的

2.感觉到的

3.找上门的

4.自己跳进去的

四、部属问题的处理四阶段法

1.掌握事实

2.慎思决定

3.采取措施

4.确认结果

案例分析：张强的故事

案例分析：不服从命令的下属

案例分析：新任的女领班

本章知识点

1. 平行沟通的跨部门协作原则：

2. 平行沟通中的四种人际类型：

3. 对下沟通的信赖关系核心：

  工具收获

1. 跨部门协作的三种协调方式：简单解决、妥协、双赢，灵活应对不同协作场景。

2. 冲突化解工具：对事不对人：通过质疑事情但不质疑动机化解平行沟通中的冲突。

3. 处理部属问题的四阶段法：掌握事实→慎思决定→采取措施→确认结果，                                                     

第五讲：领导团队能力

序言：再小的个体，只要相互协作，就能发挥最大的价值

第一部分：管理者因素

一、影响团队绩效三大因素

1. 管理者
2.  追随者
3. 环境+资源

二、九种追随者

1. 拉笼

2. 安抚

3. 敲打

三、五种低效的管理者

1.保姆型

2.甩手掌柜

3.土皇帝

4.传声筒

5.自然人

四、管理者的三修

1．管理者能力

1）技术能力

案例分析：上司如何面对下属的汇报

2）人际能力

3）思维能力

2．管理者权力

1）口服-职位权力：行政权、奖赏权、惩罚权

2）心服-个人权力：人个魅力、专家权、关照权

3.管理风格

1）指挥

2）支持

五、如何布置工作

案例分析：郑组长安排小王做部门预算

• 管理者对下：设立目标、满足需要

• 管理活动：协调资源达成目标

六、如何委派工作并监督

案例分析：唐组长安排下属老黄做一件重要又紧急的事

• 讨论：如果是你将会用哪种方式

• 影响下属的执行力三大要素

• 事前、事中、事后做的事情

七、如何下达命令

案例分析：办公用品的缴回

练习：划出本案例中科长用了哪些命令方式

• 好的命令让下属正确理解并引发意愿

• 命令的四种方式

• 执行的组织化

八、如何跨部门协作

案例分析：张主管与吴主管

讨论：如果你是张主管，你怎么办

• 横向沟通能下就不要向上

• 越往上成本越高

• 对等是礼仪不是效率

九、管理者如何辅导下属

案例分析：小张请假

• 辅导下属六步法

• 教练管理四步法

十、如何给下属表扬

1.赞美的三步法

1）描述行为、数据、事实

2）产生好的影响

4）表示欣赏和感谢

案例分析：客户临时更改，部属主动承担，出色完成请问怎么表扬

案例分析：某技术员老张半夜从家赶到公司修机器，怎么表扬？

案例分析：某老员工教新员工教的很认真，怎么表扬

案例分析：上司很负责怎么表场？

案例分析：上属做的PPT很令你满意，怎么表扬？

练  习  ：找一位曾经下属干的不错的事情，用所学内容进行表扬

十一、如何给下属指正

1.区分事实和观点

练一练：以下哪些是事实，哪些是观点

2.和下属的利益挂钩

案例分析：某下属本周迟到两次，怎么说对他触动更大

3.指正的方法

1）描述事实、行为、数据

2）造成当下的影响

3）如不改善，长期的后果

案例分析：某员工把良品放在不良品上

案例分析：某统计员工产能的文员把产量统计减了

案例分析：某员工未按规定穿戴防护眼镜

4.指正要就事论事

练一练：曾经你的某位部属做错了事情，你用所学方法给予指正。

1.关于团队与管理理解

2.影响管理者绩效三大因素

1）管理者

2）追随者

3）环境+资源

第二部分：追随者因素

1.影响追随者绩效三大要素

• 心的问题-意愿系统
• 脑的问题-方法系统
• 手的问题-习惯系统

2.全面认识追随者

1)时代的变迁-工业时代向信息时代转变

2)权力转移 个体崛起

3)个体不太惧怕权力，而是内心对管理者的尊重与认同

4)00.90后成为职场新力军

3.下属的三种驱动力

1）本能驱动

2）外在驱动

3）内在驱动

4.管理者面对不同追随者风格转变

• 从重管理变成轻管理重领导
• 从管控变成影响
• 从怕变成尊重

5.心法领导新生代

• 新生代喜欢的管理类型
• 新员工入职四个一
• 员工信赖培养六个一

四、环境+资源因素

1.企业文化

体系

体制

第三部分：管理案例 生动实践

一、先来还是后到

• 案例分析：三个项目组同时要用平台测试，该让哪组先装

• 个体效率VS群体效率

• 流程横向管事 领导纵向管人

• 例行VS例外

二 、谁该负主要责任

• 案例分析：失误的实习生
• 问题讨论: 谁的责任最大?

• 管人抓责任 管事抓接口

• 责任判定:事前 事中 事后

• 三种处罚方式:行政处罚 绩效处罚 经济处罚

三 、小错怎么处理

• 案例分析：老孙值班睡觉

• 经常还是偶然

• 县官不如现管

• 近严远宽

• 由点到面

四、提升开放性

• 案例分析: 生产部与采购部主管冲突

• 开放性公式

• 乔哈里窗

五、先沟通还是先执行

• 案例分析：公司老总交办付部长工作，付部长下属觉得没必要怎么办？

• 领导决定做与不做

• 部长可以先沟通再执行，下属应先执行再沟通或边执行边沟通

• 扩大知情权 减少审批权

• 决定前关注可行性 决定后关注权威性

六、小事总找领导

• 案例分析: 分公司的马经理和总公司的张经理

• 对向下的就不要往上

• 往上成本不更高

• 锁定职责边界

七、责任是否在交接中传递

• 案例分析:一次隐患问题的交接

• 重要事情要并轨思维

• 责任不是在交接中减少,而是复制中增加

• 执行反馈 跟进确认

八、员工抱怨制度怎么办？

• 案例分析：绩效试行办法，下属抱怨说没有用

• 区分观点和事实

• 鼓励反映的问题

• 先数量再质量

本章知识点：

• 影响管理者绩效的三大因素：管理者、追随者、环境+资源。

• 追随者的三种驱动力：本能驱动、外在驱动、内在驱动。

• 新生代员工的管理风格转变：从重管理到重领导，从管控到影响。

• 新员工入职的四个一策略。

• 员工信赖培养的六个一策略。

• 影响团队绩效的三大因素：管理者、追随者、环境+资源。

• 管理者的三种能力：技术能力、人际能力、思维能力。

• 管理者的权力类型：职位权力与个人权力。

本章工具收获：

• 如何布置工作、委派工作、下达命令、辅导下属、表扬与指正。

• 管理者辅导下属的六步法。

• 表扬的三步法：描述行为、产生好的影响、表示欣赏和感谢。

• 指正的方法：描述事实、造成影响、长期后果。