王克华：班组建设六个维度

课程背景：

郡县治，乃天下安。习总书记在接见全国县委书记说的一句话,县是构成国家政府基本执政单位,县治理好了,国家就好了。换到企业管理中也是这个道理，可以说是班组治，乃企业安。而班组治理好坏和班组长的能力水平有很大关系。而遗憾的是大多部班组长都是从基层员工提拔上来的，是技术和业务的能手，当一旦要管理一个团队的时候就显得力不从心，导致团队效率低下，各种问题层出不穷

而目前一线班组长普遍存在以下问题：

▲ 角色认知不清,职位变化做事方法未改变，重技术轻团队。

▲ 现场管理方法缺欠，不知从何处着手，忙而无果。

▲ 不会培育下属，员工大多数是自生自灭、野蛮式的成长。

▲ 沟通能力不足,对上\对下\平行沟能不畅,误会、冲突、对抗频发。

▲ 管理能力不足，没有威信，员工爱听不听、执行力低下,团队氛围沉闷。

▲ 员工士气低落，缺乏激励员工的方法。

▲ 对上管理方法欠缺,不能向上借力,得不到有效支持。

课程收益：

• 认识到自己在企业中重要的作用和地位；

• 清楚自己的角色，承上启下、并清楚知悉工作职责；

• 学会识别问题，找到问题真因，建立现场标准；

• 正确运用教导和培育员工的方法；

• 掌握有效沟通的方法、高效激励的方法，使班组团队更具凝聚力；

• 学会如何带团队、管理下属，激励员工技巧，提高执行力的方法；

• 了解新生代员工特点，并运用心法管理与领导他们；

• 使运用工作布置和命令下达的方法；

• 学会识别现场危险源，对现场安全进行提前预防。

课程模型：

 

课程时间：2天，6小时/天，共12小时

课程对象：班组长、优秀基层管理人员、储备干部、主管课长、车间主任

课程方式：  课程讲授+案例分析+学员练习

课程价值：本课程能够直接给企业带来收益的60多个管理工具：

技术型人才向管理型人才转变的四大要素、班组长素质要求的三法、高效班前会进行四步法、班前工作准备表、班前会话术参考表、班组日清标准、6S推行方法、表扬员工方法、批评员工方法、员工提案改善的进行步骤、快速培育员工五句要领、培养员工的四阶段法、时间管理的ABC法则、..

课程大纲

第一讲：六型班组建设之-管理型班组

第一部分：做好督导者

序言：郡县治  乃天下安  班组治  企业安

一、一线班组长普遍存在的五个问题

1.大多数是技术的能手

2.大多数是岗位标兵

3.靠自己能力把事情做好

4.习惯单打独斗，亲力亲为

5.虽然是团队管理者，但仍用过去当员工的方法做事，力不从心    

二、班组长必需做两件事情

1.促进生产力的发展

2.维护好生产关系

三、班组长的角色认知：督导的诠释

1. 督：监督、检查、要求

2. 导：教导、引导、领导

案例分析：督导的运用

四、班组长的岗位职责

1.班组长完成的五大指标

2.班组长的岗位职责

案例分析：做、教、管

五、班组长的角色转变

1. 技术人才关注点转到管理型人才关注的点

2.班组长的角色转换

案例分析: 如何从管人理事转变管事理人

3.管理员工的四步法

案例分析: 员工请假

第二部分：布置工作 命令下达

一. 目标

1.执行之箭

案例分析：上司给小王布置工作

二.指挥

案例分析：委派工作的监督导

三. 命令下达

1．命令的五种类型

• 案例：办公用品的缴回

四. 控制

1．观察测试

2．纠正调整

• 案例：控制过度与控制不足

六、协调

1.协调贯穿管理的始终

第三部分：带好团队

一、管理者绩效的影响因素

1.关于团队与管理理解

2.影响管理者绩效三大因素

1）管理者

2）追随者

3）环境+资源

二、管理者因素

1.影响力来源

1）口服-职位权力：行政权、奖赏权、惩罚权

2）心服-个人权力：人个魅力、专家权、关照权

2.领导力的五个层次

三、管理案例

1、先来还是后到

案例分析：三个项目组同时要用平台测试，该让哪组先装

• 个体效率VS群体效率

• 流程横向管事 领导纵向管人

• 例行VS例外

2 、谁该负主要责任

案例分析：失误的实习生

问题讨论: 谁的责任最大?

• 管人抓责任 管事抓接口

• 责任判定:事前 事中 事后

• 三种处罚方式:行政处罚 绩效处罚 经济处罚

3、习惯性请假怎么办?

案例分析: 小李经常请假

• 三种假:病假 年假 事假

• 三步法:告知 提醒 下手

• 超过事假天数,复杂请假程序

4、下属当面拒绝工作，怎么办？

案例分析：新官上任的王组长，开会时安排员工提改善方案，老李当场拒绝，怎么办？

5、员工抱怨制度怎么办？

案例分析：绩效试行办法，下属抱怨说没有用

• 区分观点和事实

• 鼓励反映的问题

先数量再质量

第二讲：六型班组建设之-高效型班组

一、一线管理人员的工作计划

课堂练习：李班长的一日管理

1. 时间管理四象限

2. ABC分类法则

二、班前要准备的事情

1. 依据4M1E做好班前准备

三、班中要控制的事情

1. 班中控制的8项关键点

2. 班中控制的瓶颈解除

课堂演练：《班中控制检查表》

四、班后要掌握的事情

1. 班后掌握的6项关键要素

2. 认真做好交接班管理

案例分析:《交接班管理记录表》

五、现场日清管理体系的建立与完善

1.日清管理的作用和日清管理流程

2.日清管理标准

1）三按三控

2）三自三检

第三讲：六型班组建设-反馈型班组

何为反馈

1. 反馈是一面镜子，是下步行动的指南

2. 外在力量驱动

何为赋能

影响员工绩效三大因素：员工绩效=心*脑*手

1）不愿干 心：意愿系统

2）不会干 方法：系统

3)干的不顺：执行系统

四、如何给他人反馈

1.没有反馈

2.一级反馈

3.正向反馈

4.负向反馈

五、正反馈

正反馈公式：

1）描述行为 数据 事实

2）产生好的影响

3）表示欣赏和感谢

案例分析：客户临时更改，部属主动承担，出色完成请问怎么表扬

案例分析：某技术员老张半夜从家赶到公司修机器，怎么表扬？

案例分析：某老员工教新员工教的很认真，怎么表扬

案例分析：上司很负责怎么表场？

案例分析：上属做的PPT很令你满意，怎么表扬？

练  习  ：找一位曾经下属干的不错的事情，用所学内容进行表扬

六、负反馈

1.区分事实和观点

练一练：以下哪些是事实，哪些是观点

2.和下属的利益挂钩

案例分析：某下属本周迟到两次，怎么说对他触动更大

3.负反馈公式

1）描述事实 行为 数据

2）造成当下的影响

3）如不改善，长期的后果

案例分析：某员工把良品放在不良品上

案例分析：某统计员工产能的文员把产量统计减了

4.批评要就事论事

练一练：曾经你的某位部属做错了事情，你用所学方法给予批评。

第四讲：六型班组建设之-安全型班组

1.安全的重要性

2.海因里希法则

观看录像：员工工伤事故的真因

3.识别危险源

• 第一类危险源

• 第二类危险源

案例分析：某公司安全事故

4.安全事故处理分析

• 案例：包装室的故事

• 案例：小宋的故事

第五讲：六型班组建设之-和谐型班组

第一部分：平行沟通

序言: 视频 沟通中的分寸感

一、关于沟通

1.传递知、情、意

2.沟通两种价值：工作价值 情绪价值

二、平行沟通常见的四种人

1.可用但不可亲

2.可亲但 不可用

3.不可用 也不可亲

4.可用又可亲

三、平行部门沟通障碍与方法

1.平行部门难协调原因

a)责任问题、利益问题、目标问题

2.解决跨部门难协调方法

a)沟通机制 、目标机制、联谊机制

四、跨部门是什么关系

思考：平行部门是合作的还是竞争的？

1）上级角度：合作谁也管不了谁，谁也离不谁

2）部门和个人角度：竞争

3）跨部门合作的姿态

五、跨部门案例分析

案例分析:某企业技术部与生产部

案例分析：制造科与设备科

第二部分：对下沟通

序言: 沟通无处不在,沟通的质量决定工作的质量

一、打造信赖关系的基本要诀

1.告知部属工作情形

2.表现好时及时表扬

3.有异动事先能知

4.充分发挥部属的能力

二、部属问题的处理四阶段法

1.掌握事实

2.慎思决定

3.采取措施

4.确认结果

案例分析：张强的故事

案例分析：不服从命令的下属

案例分析：新任的女领班

第六讲：六型班组建设之-技能型班组

一、培养员工的价值

1.员工成长过程中价值变化

案例分析：从一无所知到独挡一面的小周

2.教导中常见的6种问题

案例分析：教导中常犯的6个问题

3.OJT工作教导

三、教导前三项准备工作

1.制定训练预定表

2.编写工作分解表

案例分析：毛巾变烤鸭魔术工作分解表

3.整理工作场所

四、工作教导四阶段法实施

1. 前期准备

1）正确的了解背景

2）使学员处于正确位置

练    习：前期准备参考话术

2.示范说明

1) 教三遍 强调重点

3.实际操作

1) 练四遍 强调重点

实际操作 :参考话术

4.观察跟进

实际操作：参考话术

5.练习：打灯头结