王克华：班组效能倍增计划 --《五型班组建设与60+管理工具落地全景》

课程背景：

在制造型企业中，班组作为最基础的作战单元，承载着80%的现场执行与价值创造。调研数据显示：优秀班组长可使团队效率提升40%、安全事故率降低65%、员工流失率减少30%。但在实际管理中，72%的班组长存在"重业务轻管理"的转型困境，导致：

◆ 团队执行力衰减：工作标准模糊、指令传达失真、跨部门协作低效
◆ 人才梯队断层：员工技能参差不齐、新生代员工管理失效、关键岗位无继任者
◆ 安全隐患频发：危险源识别能力不足、安全规范流于形式
◆ 创新动能缺失：改善提案参与率＜15%、流程浪费隐形化

本课程基于300+制造业标杆企业实践，独创"五维驱动"模型，通过60+可落地的管理工具，系统解决班组建设的五大核心命题：

课程收益：

• 认识到自己在企业中重要的作用和地位；

• 清楚自己的角色，承上启下、并清楚知悉工作职责；

• 学会识别问题，找到问题真因，建立现场标准；

• 正确运用教导和培育员工的方法；

• 掌握有效沟通的方法、高效激励的方法，使班组团队更具凝聚力；

• 学会如何带团队、管理下属，激励员工技巧，提高执行力的方法；

• 了解新生代员工特点，并运用心法管理与领导他们；

• 使运用工作布置和命令下达的方法；

• 学会识别现场危险源，对现场安全进行提前预防。

课程模型：

课程时间：3天，6小时/天，共18小时

课程对象：班组长、优秀基层管理人员、储备干部、主管课长、车间主任

课程方式：  课程讲授+案例分析+学员练习

课程价值：本课程能够直接给企业带来收益的60多个管理工具：

课程大纲

五型班组建设之-高效型班组

第一讲：角认认知-做好督导者

序言：郡县治  乃天下安  班组治  企业安

一、一线班组长普遍存在的五个问题

1.大多数是技术的能手

2.大多数是岗位标兵

3.靠自己能力把事情做好

4.习惯单打独斗，亲力亲为

5.虽然是团队管理者，但仍用过去当员工的方法做事，力不从心    

二、班组长必需做两件事情

1.促进生产力的发展

2.维护好生产关系

三、班组长的角色认知：督导的诠释

1. 督：监督、检查、要求

2. 导：教导、引导、领导

案例分析：督导的运用

四、班组长的岗位职责

1.班组长完成的五大指标

2.班组长的岗位职责

案例分析：做、教、管

五、班组长的角色转变

1. 技术人才关注点转到管理型人才关注的点

2.班组长的角色转换

案例分析: 如何从管人理事转变管事理人

3.管理员工的四步法

案例分析: 员工请假

第二讲 团队管理 张驰有度 （团队管理）

九种追随者

1. 拉笼

2. 安抚

3. 敲打

二、管理者的三修

1．管理者能力

1）技术能力

案例分析：上司如何面对下属的汇报

2）人际能力

3）思维能力

2．管理者权力

1）口服-职位权力：行政权、奖赏权、惩罚权

2）心服-个人权力：人个魅力、专家权、关照权

3.管理风格

1）指挥

2）支持

三、如何布置工作

案例分析：郑组长安排小王做部门预算

• 管理者对下：设立目标、满足需要

• 管理活动：协调资源达成目标

四、如何委派工作并监督

案例分析：唐组长安排下属老黄做一件重要又紧急的事

• 讨论：如果是你将会用哪种方式

• 影响下属的执行力三大要素

• 事前、事中、事后做的事情

五、如何下达命令

案例分析：办公用品的缴回

练习：划出本案例中科长用了哪些命令方式

• 好的命令让下属正确理解并引发意愿

• 命令的四种方式

• 执行的组织化

六、如何跨部门协作

案例分析：张主管与吴主管

讨论：如果你是张主管，你怎么办

• 横向沟通能下就不要向上

• 越往上成本越高

• 对等是礼仪不是效率

七、管理者如何辅导下属

案例分析：小张请假

• 辅导下属六步法

• 教练管理四步法

八、如何给下属表扬

1.赞美的三步法

1）描述行为、数据、事实

2）产生好的影响

3）表示欣赏和感谢

案例分析：客户临时更改，部属主动承担，出色完成请问怎么表扬

案例分析：某技术员老张半夜从家赶到公司修机器，怎么表扬？

案例分析：某老员工教新员工教的很认真，怎么表扬

案例分析：上司很负责怎么表场？

案例分析：上属做的PPT很令你满意，怎么表扬？

练  习  ：找一位曾经下属干的不错的事情，用所学内容进行表扬

九、如何给下属指正批评

1.区分事实和观点

练一练：以下哪些是事实，哪些是观点

2.和下属的利益挂钩

案例分析：某下属本周迟到两次，怎么说对他触动更大

3.批评的方法

1）描述事实、行为、数据

2）造成当下的影响

3）如不改善，长期的后果

案例分析：某员工把良品放在不良品上

案例分析：某统计员工产能的文员把产量统计减了

案例分析：某员工未按规定穿戴防护眼镜

4.批评要就事论事

练一练：曾经你的某位部属做错了事情，你用所学方法给予批评。

第三讲 管理案例 生动实践 （团队管理）

一、先来还是后到

案例分析：三个项目组同时要用平台测试，该让哪组先装

• 个体效率VS群体效率

• 流程横向管事 领导纵向管人

• 例行VS例外

二 、谁该负主要责任

案例分析：失误的实习生

问题讨论: 谁的责任最大?

• 管人抓责任 管事抓接口

• 责任判定:事前 事中 事后

• 三种处罚方式:行政处罚 绩效处罚 经济处罚

三、提升开放性

案例分析: 生产部与采购部主管冲突

• 开放性公式

• 乔哈里窗

四、 需求与行动

1.刺激与行动

案例分析：老田与马科长

2.需求与行动 目标的公式

3.人行动过程中的不满和障碍

4.人的6种需求不满的行动

案例练习：王小英与方主管

案例分析：老田与吕科长

五、先听再说

1.听到语言背后的意思

2.结构化倾听

• 情绪

• 事实

• 期待

3.反向叙述

六、下属当面拒绝工作，怎么办？

案例分析：新官上任的王组长，开会时安排员工提改善方案，老李当场拒绝，怎么办？

七、员工抱怨制度怎么办？

案例分析：绩效试行办法，下属抱怨说没有用

• 区分观点和事实

• 鼓励反映的问题

先数量再质量

   五型班组建设之-和谐型班组

第一讲 对下沟通 建立信任

一、 一线管理者常常会遇到7种类型员工

1. 没有任何工作经验的新人

2. 有工作经验但工作性质不同

3. 年资比自己久的人

4. 技术比自己强的人

5. 任劳任怨的人

6. 有明显人际关系网络的人

7. 年代差距大的人

二、主管的责任图

1）主管承担的QCDMS责任

2）通过部属取得成

3）主管与部属形成的关系线

4）关系线维护的正直、正确、强劲

三、良好的关系线对部属的影响三个方面

1）在你希望的时间

2）用你希望的方法

3）不是犹豫不决而是积极主动的去工作

四、个人的差异图

1.造成部属差异的因素

2.压力能力不一样

3.必须尊重部属的个人差异

五、建立良好人际关系的基本要诀

1、要告诉下属工作情形如何

1.明确下属应如何去做

2）指导下属如何做得更好

2、表现好时及时表扬

1）注意发现与平时不同的出色表现

2）应能趁热打铁，激励下属继续努力

3、异动事先告知

1）应该尽量说明变动的原因

2）设法使下属接受变动

3、充分发挥下属的能力

1）积极挖掘下属的潜在能力

2）绝不妨碍下属的发展前途

案例分析：张明的故事

六、人问题的处理四阶段法

1、四阶段法的介绍

案例分析：李明的问题

2、发卡片、解释卡片

• 1.标题
• 2.目的
• 3.项目
• 4.细目
• 5.反省标语
• 6.口号

3、处理部属关系四阶段法

第1阶段：掌握事实

第2阶段：慎思决定

第3阶段：采取措施

第4阶段：确认结果

4、人问题的发生的类型

• 预想到的

• 感觉到的

• 找上门的

• 跳进去的

案例分析：张强的故事

案例分析: 不服从命令的部属

案例分析：女领班的故事

七、掌握想法与心情的方法

1. 不要与他争论

2. 使他表明心事

3. 不要打断说话

4. 不要过早结论

5. 不要独占说话

6. 做个好的听众

现场练习：现场问题解决案例整理表

百闻不如一练：学员每人准备一个案例进行四阶段练习，老师辅导点评

第二讲 平行沟通 获得配合

一、跨部门协作的背景

1.平行部门是什么关系

思考：平行部门是合作的还是竞争的？

2.跨部门协作的背影

1）合作：一个单位一起合作的有缘人

2）竞争：相互影响争夺资源的矛盾者

3.跨部门协作的难点

1）谁也管不了谁，谁也离不谁

4.平行部门协作遵循原则

1）外交原则

3.三种协调方式

1)简单解决

2)妥协

3)双赢

案例②+练习：某公司两位主管的争吵

4.百闻不如一练：

案例①+练习：制造科与设备科

 五型班组建设之-安全型班组

第一讲 安全与危险源

安全与危险源

1.何为安全

案例分析：三张图片

2.导致事故发生的因素

案例分析：触电、交通事故、有害气体

• 能量

• 行为

• 状态

3.危险源

1)第一类危险源

2)第二类危险源

视频案例：某车间发生的事故

4.海因里希法则

案例分析：老太太的故事

5.事故发生的规律

1）隐患

2）事件

3）未遂事故

4）事故

第二讲 安全作业四阶段

一、灾害的连锁关系

1.间接原因

2.直接原因(人的不安全行为物的不安全状态状态）

3.工作安全是指：将间接原因，直接原因与事故灾害之间的连锁切断。达到预防事故-灾害，消除安全隐患的安全作业技能

4.安全三原则：整理整顿 维护点检 标准作业

案例分析：包装室的故事-（人的问题）

5.事故描述的七个关键词

二、灾害原因类型与防止实例研讨

1. 灾害的工作环境研讨

2. 事故防止的必要

3. 灾害的原因事例分析

案例分析：小宋的故事（物的问题）

三、工作安全的四阶段法

第一阶段-查明原因

1. 观察.调查.询问

2. 从物到人全方位

3. 参照规则与惯例

4. 安全意识不松懈

5. 事故风险要遇见

注意事项：要追根寻源

第二阶段-思考决定

1.分析原因理关系

2.要询问知情人士

3.要考虑多种对策

4.要确认方针规则

5.要制定第二预案

注意事项：要自我反省

第三阶段-实施对策

1. 是否能自己完成

2. 是否要报告上司

3. 是否需求助他人

注意事项：要立刻实行

第四阶段-检查结果

1. 是否已再三确认

2. 是否已确实执行

3. 是否原因已消除

注意事项：是否隐患会再发生

反省标语：有事故必有原因 消除一切安全隐患

案例分析：李成主管的故事 （预防事故发生）

六、 安全问题分析练习

1、事实描述

2、间接原因

3、直接原因

4、事故描述

5、灾害总结

案例分析：操纵杆的事故

练习：学员带着自己的安全事故案例进行练习

五型班组建设之-技能型班组

第一讲 培养下属 工作指导

一、培养员工的价值

1.员工成长过程中价值变化

案例分析：从一无所知到独挡一面的小周

2.教导中常见的6种问题

案例分析：教导中常犯的6个问题

二、生产的要求

1.作业标准

2.指导标准

3.标准作业

4.作业SOP与作业分解表的区别

5.指导的标准=方法的标准+内容的标准

三、训练预定表制作

1.制定训练预定表

案例分析：某公司王组长的训练预定表

2.训练需求三个来源

1）生产变化

2）人事变动

3）作业状况

3.训练预定表制作的七个步骤

练   习 ：请根据你部门实际情况编写训练预定表

四、内容的标准-作业分解表

1.作业分解表三个构成部分

1）主要步骤

2）要点

3）理由

案例演示：组装水阀

2.主要步骤

1）完成某一段落达到的目的和结果

案例分析：拿22号扳手

3.要点

1）完成主要步骤的关键动作 通常有三方面

• 成败

• 安全

• 易做

4.理由

1）要点的理由，知其然知其所以然

5.百闻不如一练：

1）学员每人拿一个案例来作业分解的制作

2）作业分解一定要有实物才能进行

五、不完善的指导方法

1．不完善的指导

1）仅用做的

2）仅用说的

现场演示：两种不完善的指导方法

员工没有学会 是指导者没有教好

2.正确的指导

1）让部属能够正确、迅速、安全掌握工作要领的指导方法

六、方法的标准-四阶段法

1．演示正确的指导方法

现场演示：正确的打灯头结方法

2.发卡片并解释

• 标题

• 项目-做什么

• 细节-怎么做

• 注意事项

• 反省标语

第一阶段 学习准备

1）放松学员紧张心理

2）告诉他做何种工作

3）确认他对以往经验的掌握程度

4）激发他对这项工作的兴趣

5）使他进入正确的位置

第二阶段 传授工作

1) 第一遍边做边做出主要步骤

2）第二遍边做边说出要点

3）第三遍边做边说出要点的理由

你还有什么问题吗？

第三阶段 尝试练习

1) 第一遍 让他默墨做纠正

2）第二遍 让他边做边说要主要步骤

3）第三遍 让他边做边说出要点

4）第四遍 让他边做边说出要点的理由

恭喜你合格了

第四阶段 检验成效

1）安排他开始具体的工作

2）指定可以帮助他的人

3) 经常不断的检查

4）鼓励他提出疑问

5）逐渐减少指导次数

百闻不如一练

练习一：

• 实践练习：

• 3人1组，到现场选某个岗位，边做边写，本岗位的《作业分解表》

• 开始用四个阶段，教三练四的方法教会对方，老师进行点评

 五型班组建设之-创新型班组

第一讲 创新改善

一、现场三种作业方式

1.手工作业

2.搬运作业

3.机械作业

案例分析：组装无线电屏蔽板

二、工作改善的理念与原则

1.  工作改善的定义与意义

2. 工作改善的基本原则

3. 认识工作现场的七大浪费

4. 认识流程中的非增值活动

三、工作改善的四阶段法

第1阶段：分解作业

1.把现在方法的全部细节毫无遗漏地详细记录下来

2.工作改善的作业细节应尽可能避免直接描述目的，而是要描述达到目的的过程

案例分析：生产无线电屏蔽板的改善前后差异分析

第2阶段：自问细节

1.进行5W1H自问

• 为什么他是必要的？他的目的是什么？
• 在哪里做好呢？
• 何是做好呢？
• 谁做好呢？
• 什么方法好呢

2.同时对下列9个项目进行自问

• 材料

• 机器

• 设备

• 工具

• 设计

• 配置

• 动作

• 安全

• 整理整顿

第3阶段：构思新法

1.去除不必要的细节

2.尽可能合并细节

3.按照好的顺序重组细节

4.简化必要的细节

第4阶段：实施新法

1.使上司接受新方法

2.使部属接受新方法

3.取得有关安全、品质、产量、成本的相关人员的最后的许可

4.把新方法付诸于工作，用到下次改善成功为止

5.承认别人的功绩

四、制作【作业分解表】

1.抄写【生产无线电屏蔽板作业分解表】

2.根据包装搬运路线描述每一个步骤

3.运用5W2H自问法进行识别

4.进行ECRS：去除、合并、重组、简化

百闻不如一练：学员带着自己的案例进行四阶段练习，老师辅导点评