王克华：新晋管理者的角色认知

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 生产研发

课程编号 : 42926

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适用对象

班组长、优秀中基层管理人员、储备干部、主管课长、车间主任

课程介绍

课程背景：

班组治理好坏和班组长的能力水平有很大关系。而遗憾的是大多部班组长都是从基层员工提拔上来的，是技术和业务的能手，当一旦要管理一个团队的时候就显得力不从心，导致团队效率低下，各种问题层出不穷……

而目前一线班组长普遍存在以下问题：

▲ 角色认知不清,职位变化做事方法未改变，重技术轻团队。

▲ 现场管理方法缺欠，不知从何处着手，忙而无果。

▲ 不会培育下属，员工大多数是自生自灭、野蛮式的成长。

▲ 沟通能力不足,对上\对下\平行沟能不畅,误会、冲突、对抗频发。

▲ 管理能力不足，没有威信，员工爱听不听、执行力低下,团队氛围沉闷。

▲ 员工士气低落，缺乏激励员工的方法。

▲ 对上管理方法欠缺,不能向上借力,得不到有效支持。

课程时间：1天，

课程对象：班组长、优秀中基层管理人员、储备干部、主管课长、车间主任

课程方式： 课程讲授+案例分析+学员练习

课程大纲

序言：郡县治乃天下安班组治企业安

一、一线班组长普遍存在的五个问题

1.大多数是技术的能手

2.大多数是岗位标兵

3.靠自己能力把事情做好

4.习惯单打独斗，亲力亲为

5.虽然是团队管理者，但仍用过去当员工的方法做事，力不从心

二、班组长必需做两件事情

1.促进生产力的发展

2.维护好生产关系

三、班组长的角色认知：督导的诠释

督：监督、检查、要求
导：教导、引导、领导

案例分析：督导的运用

四、班组长的岗位职责

1.班组长完成的五大指标

2.班组长的岗位职责

案例分析：做、教、管

五、班组长的角色转变

1. 技术人才关注点转到管理型人才关注的点

2.班组长的角色转换

案例分析: 如何从管人理事转变管事理人

3.管理员工的四步法

案例分析: 员工请假

六、班组长的素质要求

班组长的素质要求

1) 指挥家的手兵法

2) 专家的脑剑法

3) 通人情心法

案例分析: 一流的班组长,必然是一流的技术员

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• 王克华：高效执行-班组长技能提升特训营: 课程背景：郡县治，乃天下安。习总书记在接见全国县委书记说的一句话,县是构成国家政府基本执政单位,县治理好了,国家就好了。换到企业管理中也是这个道理，可以说是班组治，乃企业安。而班组治理好坏和班组长的能力水平有很大关系。而遗憾的是大多部班组长都是从基层员工提拔上来的，是技术和业务的能手，当一旦要管理一个团队的时候就显得力不从心，导致团队效率低下，各种问题层出不穷而目前一线班组长普遍存在以下问题： ▲ 角色认知不清,职位变化做事方法未改变，重技术轻团队。 ▲ 现场管理方法缺欠，不知从何处着手，忙而无果。 ▲ 不会培育下属，员工大多数是自生自灭、野蛮式的成长。 ▲ 沟通能力不足,对上\对下\平行沟能不畅,误会、冲突、对抗频发。 ▲ 管理能力不足，没有威信，员工爱听不听、执行力低下,团队氛围沉闷。 ▲ 员工士气低落，缺乏激励员工的方法。 ▲ 对上管理方法欠缺,不能向上借力,得不到有效支持。课程收益：认识到自己在企业中重要的作用和地位；清楚自己的角色，承上启下、并清楚知悉工作职责；掌握有效沟通的方法、高效激励的方法，使班组团队更具凝聚力；学会如何带团队、管理下属，激励员工技巧，提高执行力的方法；课程模型：影响追随者执行力三大因素：课程时间：1天，6小时/天，共6小时课程对象：班组长、优秀基层管理人员、储备干部、主管课长、车间主任课程方式：课程讲授+案例分析+学员练习课程价值：本课程能够直接给企业带来收益的20多个管理工具：管理者的角色、树立威信的策略、服人的两种方法、奖罚的秘诀、工作任务安排四步法、现场管理五大要素、管理员工的三步曲、管理者的宽严之术 .. 课程大纲第一讲提升管理者能力（自我管理）序言：个体虽小只要相互协作就能产生巨大的力量一、团队绩效的影响 1.影响团队绩效的执行力因素管理者因素追随者因素环境因素 2、追随者因素心脑手环境因素企业文化领导关系二、做好督导者-如何督督：监督、检查、要求监督：人盯人的方式，处理例外检查:检查四句经典提练案例分析:周转箱的摆放规范要求:执行力的十个字诀案例分析：执行力的十字诀标准教导检查考核奖惩三、做好督导者-如何导导：教导、引导、领导教导：让员工快速胜任工作教导的五步法引导：达成共识消除负面情绪领导：带领示范第二讲提升管理者团队影响力（团队管理）一.如何布置工作案例分析：郑组长安排小王做部门预算管理者对下：设立目标、满足需要管理活动：协调资源达成目标二.如何委派工作并监督案例分析：唐组长安排下属老黄做一件重要又紧急的事讨论：如果是你将会用哪种方式影响下属的执行力三大要素事前、事中、事后做的事情三.如何下达命令案例分析：办公用品的缴回练习：划出本案例中科长用了哪些命令方式好的命令让下属正确理解并引发意愿命令的四种方式执行的组织化四.如何跨部门协作案例分析：张主管与吴主管讨论：如果你是张主管，你怎么办横向沟通能下就不要向上越往上成本越高对等是礼仪不是效率五.管理者如何辅导下属案例分析：小张请假辅导下属六步法教练管理四步法第三讲提升追随者能力（心：意愿）影响追随者执行力三大因素 1）心：意愿 2）脑：方法 3）手：习惯二、打造信赖关系的基本要诀 1.告知部属工作情形 2.表现好时及时表扬 3.有异动事先能知 4.充分发挥部属的能力三、部属问题的处理四阶段法 1.掌握事实 2.慎思决定 3.采取措施 4.确认结果案例分析：张强的故事案例分析：不服从命令的下属

• 王克华：车间主任实战技能训练: 课程背景：郡县治，乃天下安，班组治，企业安，车间里有若干的班组构成，也是产品的最终生产的地方，车间主任就带领所有车间的人员有序的组织生产，在确保安全的条件下，生产出客户满意出物美价的产品。而要达到这些目标，对车间主任的能力会有更多的要求，比如，有人的地方就要注重安全，如何进行安全事故的预防! 企业要实现盈利就要控制成本,如何将人、财、物、信息等经营资源进行最经济有效的运用，要求车间主任要有精益的方法，也要有成本意识，同时要包括要控制质量等等！而其实在现场管理对生产目标达成最核心的要素是人，人是现场的关键，车间主管是下属是各班组的组长，是管理管理者的管理者，所以要具备团结人、凝聚人、协调人、领导人的能力，总之，带着一群人去实现生产任务。本课程针对车间主任急需而必备的能力出发而设计的，包含了安全管理能力、沟通协调能力、领导管理能力、问题解决能力、自我管理能力等方面进行展开，意在提升车间主任全方面的综合能力，助力其更好的组织生产实现组织的目标。课程模型：课程收益：让车间主任了解自己的定位与职责掌握与平行部门和自己下属的沟通方式学会如何解决问题的思考与步骤学会管理的方法和领导他人的步骤学会进行现场安全事帮的预防和处理课程时间：2天，6小时/天，共12小时课程对象：车间主任、主管课长、班组长、优秀基层管理人员、储备干部、课程方式：课程讲授+案例分析+学员练习课程方式：课程讲授+视频播放+案例分析+学员练习课程特色与亮点：内容特色：高度的系统化，1套课程5个能力 5个章节20多个工具 20多个案例不仅可以深入的理解管理的最底层的原理方法，不仅可以深入的理解管理的最底层的原理方法，加上大量案例进行分析与探讨。讲师特色：做过：从一线班组长做起历任组长、课长、经理、副总监具有丰富的实战经验学过：日产训TWI-MTP双版权认证培训师具有扎实的理论功底讲过：服务客户300多家，学员2万人具有很深的心得体会授课风格：有方法、有故事、有案例、有语录、有表单、有练习 1.轻松幽默：诙谐幽默、娓娓道来,将晦涩难懂的工具和方法非常形象生动的呈现 2.故事案例演练：擅长案例、故事、实战分享之余掌握技巧的精髓，实战与理论结合 3.快乐开心：坚持笑、效并用，快乐学习，只有快乐才能学习的前提 4.学习规律:坚持先统心、再统行、再践行，循序渐进，直到目标课程大纲第一讲：车间主任能力一：自我管理能力序言：郡县治乃天下安班组治车间安，车间安，则企业安一、车间主任普遍存在的五个问题 1.大多数是技术的能手 2.大多数是岗位标兵 3.靠自己能力把事情做好 4.习惯单打独斗，亲力亲为 5.虽然是团队管理者，但仍用过去当员工的方法做事，力不从心二、车间主任四件事情 1.管好自己 2.管好工作 3.管好下属 4.辅佐上司三、车间主任做好督导者（促进生产力和维护生产关系）督：监督、检查、要求案例分析：周转箱的改善导：教导、引导、领导案例分析：导的运用四、车间主任从管人理事到管事理人案例分析: 如何从管人理事转变管事理人 1.管理员工的四步法案例分析: 员工请假第二讲：车间主任能力二：沟通协调能力第一部分：平行沟通序言: 沟通的质量决定工作的质量一、跨部门协作的背景 1.平行部门是什么关系思考：平行部门是合作的还是竞争的？ 2.跨部门协作的背影 1）合作：一个单位一起合作的有缘人 2）竞争：相互影响争夺资源的矛盾者 3.跨部门协作的难点 1）谁也管不了谁，谁也离不谁 4.平行部门协作遵循原则 1）外交原则二、平行沟通常见的四种人 1.可用但不可亲案例分析：物料员到仓库领料 2.可亲但不可用 3.不可用也不可亲 4.既可用又可亲 5.跨部门沟通需掌握分寸感视频案例：沟通中分寸感缺失三、跨部门协作难怎么办？ 1.跨部门协作难的真相 1）角色不同 2）利益不同 3）信任问题案例分析:老王为什么不配合 2.解决措施 1) 沟通机制 2) 联谊机制 3)目标机制案例分析:某企业跨部门协作 3.三种协调方式 1)简单解决 2)妥协 3)双赢案例②+练习：某公司两位主管的争吵 4.百闻不如一练：案例①+练习：制造科与设备科四、平行沟通中如何化解冲突 1.冲突是怎么产生的角色扮演：对事不对人 2.化解冲突 1)对事不对人 2)质疑事情但不质疑动机案例分析: 陪客户参观产线的王班长第二部分：对下沟通序言：良好的关系是人与人合作的基础序言: 沟通无处不在,沟通的质量决定工作的质量一、管理者的责任图 1.管理者是通过部属管理者完成工作 2.管理者与部属之间存在一条关系线二、打造信赖关系的基本要诀 1.告知部属工作情形 2.表现好时及时表扬 3.有异动事先能知 4.充分发挥部属的能力三、人问题发生的四种类型 1.预想到的 2.感觉到的 3.找上门的 4.自己跳进去的四、部属问题的处理四阶段法 1.掌握事实 2.慎思决定 3.采取措施 4.确认结果案例分析：张强的故事案例分析：不服从命令的下属案例分析：新任的女领班第三讲：车间主任能力三：安全管理能力安全与危险源 1.何为安全案例分析：三张图片 2.导致事故发生的因素案例分析：触电、交通事故、有害气体能量行为状态 3.危险源 1)第一类危险源 2)第二类危险源视频案例：某车间发生的事故 4.海因里希法则案例分析：老太太的故事 5.事故发生的规律 1）隐患 2）事件 3）未遂事故 4）事故二、灾害的连锁关系 1.间接原因 2.直接原因(人的不安全行为物的不安全状态状态） 3.工作安全是指：将间接原因，直接原因与事故灾害之间的连锁切断。达到预防事故-灾害，消除安全隐患的安全作业技能三、工作安全的四阶段法第一阶段-查明原因观察.调查.询问从物到人全方位参照规则与惯例安全意识不松懈事故风险要遇见注意事项：要追根寻源案例分析：包装室的故事第二阶段-思考决定 1.分析原因理关系 2.要询问知情人士 3.要考虑多种对策 4.要确认方针规则 5.要制定第二预案注意事项：要自我反省案例分析：小宋的故事第三阶段-实施对策是否能自己完成是否要报告上司是否需求助他人注意事项：要立刻实行第四阶段-检查结果是否已再三确认是否已确实执行是否原因已消除注意事项：是否隐患会再发生反省标语：有事故必有原因消除一切安全隐患案例分析：李成主管的故事（预防事故发生）第四讲：车间主任能力四：管理领导能力一、管理者绩效的影响因素 1.关于团队与管理理解 2.影响管理者绩效三大因素 1）管理者 2）追随者 3）环境+资源二、管理者因素-影响力来源 1．管理者能力 1）技术能力案例分析：上司如何面对下属的汇报 2）人际能力 3）思维能力 2．管理者权力 1）口服-职位权力：行政权、奖赏权、惩罚权 2）心服-个人权力：人个魅力、专家权、关照权 3.管理方法 1）指挥 2）支持三、影响力四个层次 1.职位 2.认同 3.生产 4.立人四、管理方法的运用 1.如何布置工作案例分析：郑组长安排小王做部门预算管理者对下：设立目标、满足需要管理活动：协调资源达成目标 2.如何委派工作并监督案例分析：唐组长安排下属老黄做一件重要又紧急的事讨论：如果是你将会用哪种方式影响下属的执行力三大要素事前、事中、事后做的事情如何下达命令案例分析：办公用品的缴回练习：划出本案例中科长用了哪些命令方式好的命令让下属正确理解并引发意愿命令的四种方式执行的组织化 4.如何给下属表扬 1.赞美的三步法 1）描述行为、数据、事实 2）产生好的影响 4）表示欣赏和感谢案例分析：客户临时更改，部属主动承担，出色完成请问怎么表扬案例分析：某技术员老张半夜从家赶到公司修机器，怎么表扬？案例分析：某老员工教新员工教的很认真，怎么表扬案例分析：上司很负责怎么表场？案例分析：上属做的PPT很令你满意，怎么表扬？练习：找一位曾经下属干的不错的事情，用所学内容进行表扬 5.如何给下属指正批评 1.区分事实和观点练一练：以下哪些是事实，哪些是观点 2.和下属的利益挂钩案例分析：某下属本周迟到两次，怎么说对他触动更大 3.批评的方法 1）描述事实、行为、数据 2）造成当下的影响 3）如不改善，长期的后果案例分析：某员工把良品放在不良品上案例分析：某统计员工产能的文员把产量统计减了案例分析：某员工未按规定穿戴防护眼镜 4.批评要就事论事练一练：曾经你的某位部属做错了事情，你用所学方法给予批评。三、追随者因素 1.影响追随者绩效三大要素心的问题-意愿系统脑的问题-方法系统手的问题-习惯系统 2.全面认识追随者 1)时代的变迁-工业时代向信息时代转变 2)权力转移个体崛起 3)个体不太惧怕权力，而是内心对管理者的尊重与认同 4)00.90后成为职场新力军 3.下属的三种驱动力 1）本能驱动 2）外在驱动 3）内在驱动 4.管理者面对不同追随者风格转变从重管理变成轻管理重领导从管控变成影响从怕变成尊重 5.心法领导新生代新生代喜欢的管理类型新员工入职四个一员工信赖培养六个一四、环境+资源因素 1.企业文化体系体制第五讲：车间主任能力五：问题解决能力一、成本构成管理费用办公费用营销费用制造费用直接人工直接材料生产费用二、利润的构成利润=产品售价-成本产品售价=利润+成本三、控制成本的方法序言：浪费的真面目案例分析: 水蜜桃VS话梅干四、问题的界定 1.改善的切入点-界定问题 2.问题分析的比基尼原理 3 .改善前三问有没有标准？员工学会了吗？员工执行了吗？五、问题的解决步骤解决问题的前要-建立标准案例分析：某公司周转箱摆放的标准案例分析：某公司仓库托盘摆放标准标准作业VS作业标准视频案例：某塑胶公司解决问题：SDCA模型找到真因：5WHY方法六、现场的识别八大浪费与改善浪费的定义识别浪费：动作、工作视频案例：某塑胶公司打包工序过量生产的浪费案例分析：某塑胶公司过量生产浪费等待的浪费案例分析：某包装工序等待浪费动作浪费视频案例：礼品包装厂冲压员工动作视频案例：包装张贴工序动作浪费库存浪费案例分析: 某塑胶公司在制品库存浪费搬运浪费视频案例：某缝纫工序半成品的搬运视频案例：AGV小车的使用视频案例：某公司包装工序缺陷浪费案例分析: 某机加工车间缺陷浪费加工本身浪费员工智慧浪费案例分析：联合利化漏包装改善 1）越接近现场的人越知道问题解决方法 2）不用员工脑力那是最大的浪费 3）员工提案制度

• 王克华：新生代员工管理: 课程背景：随着时代的进步和社会的发展，新一代员工逐渐成为职场的主力军。这些新生代员工，通常指的是90和00后，他们在互联网和移动通信技术高速发展的背景下成长起来，拥有独特的价值观、工作态度和生活方式。面对传统与现代的交替，企业管理者在管理实践中经常遇到诸如价值观念差异、沟通方式不同、工作激励方式变化等一系列挑战。传统的管理模式和激励机制已难以完全适应新生代员工的需求，因此探索并实施新的管理方法变得尤为迫切。本课程《新生代员工管理》应运而生，旨在帮助管理者深入理解新生代员工的内在驱动力和行为特征，掌握与之有效沟通和管理的关键技能。课程将结合理论与实践，通过案例分析、互动讨论和实战演练等形式，让管理者能够在实际工作中灵活运用所学知识，建立起更为和谐、高效的工作环境，激发团队潜力，提升组织绩效。课程收益： 1.理解新生代员工的特点和价值观。 2.掌握与新生代员工沟通的技巧。 3.提高解决代际冲突的能力。 4.学习激励机制，提升新生代员工的工作积极性。课程时间：1天，6小时/天，共6小时课程对象：班组长、优秀基层管理人员、储备干部、主管课长、车间主任课程方式：课程讲授+案例分析+学员练习课程大纲第一讲：了解新生代一.新生代成长的环境互相网时代的土著物质生活丰富的时代出生人口下降的时代家庭结构变化的时代二.新生代员工特点 1.对工资要求高，对工作环境要求好 2.离职率高，甚至还会出现裸辞现象 3.自我意识强，自我感觉良好 4.喜欢自由的氛围，讨厌制度的约束 5.喜欢为兴趣而工作,不愿意去加班 6.工作抗压性、对企业忠诚度比较差三.不同时代人的管理 1.工业时代：把人当机器（60-70后） 2.信息时代：把人当人（80-00后） 3.智能时代：把机器当人（未来…..）四.对新生代员工管理缺失用法太多，用情太少简单粗暴，方法单一整天讲的是品质，效率，交期第二讲：管理新生代一.影响新生代绩效三大要素心的问题-意愿系统脑的问题-方法系统手的问题-习惯系统二.员工的三种驱动力 1）本能驱动 2）外在驱动 3）内在驱力三．权力的转移时代的变迁-工业时代向信息时代转变权力转移个体崛起 00后个体不太惧怕权力，而是内心对管理者的尊重与认同四.心法领导新生代 1.新生代喜欢的管理类型案例调查：新生代员工喜欢哪种管理风格 1）孔雀型 2）狮子型 3）蜜蜂型 4) 绵羊型 2.新员工入职四个一 1)一次热烈的欢迎 2）一次具有吸引力的培训 3）10天后一次温馨的沟通 4）一次电话 3.班组员工保留五个一工程 1）第1次班前会 2）第1个岗位 3）第1次操作 4）第1次吃饭 5）第1次下班 4.员工感情培养六个一 1）员工情绪波动时 2）员工犯错时 3）员工表现进步时 4）员工换岗时 5）员工生病时 6）员工业绩不佳时第三讲、与新生代建立良好的工作关系一、管理者的责任图 1.维护管理者与部属的关系线 1)强劲\正直\正确 2.尊重个人差异二、预防问题-打造信赖关系的基本要诀 1.告知部属工作情形 2.表现好时及时表扬 3.有异动事先能知 4.充分发挥部属的能力三、人的问题四种类型 1.预想到的 2.感觉到的 3.找上门的 4.跳进去的四、四阶段法处理新生代员工管理问题 1.掌握事实 2.慎思决定 3.采取措施 4.确认结果案例分析：新生代员工张强的故事案例分析：不服从命令的下属案例研讨:请学员提供案例第四讲、正人先正已-管理者做好督导者一、做好督导者-如何督督：监督、检查、要求监督：人盯人的方式，处理例外检查:检查四句经典提练案例分析:周转箱的摆放规范要求:执行力的十个字诀二、做好督导者-如何导导：教导、引导、领导教导：让员工快速胜任工作教导的五步法引导：达成共识消除负面情绪领导：带领示范三、从法官式管理到教练式管理 1）欢迎 2）告知 3）提醒 4）下手案例分析：员工请假

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