王克华：车间主任实战技能训练

课程背景：

郡县治，乃天下安，班组治，企业安，车间里有若干的班组构成，也是产品的最终生产的地方，车间主任就带领所有车间的人员有序的组织生产，在确保安全的条件下，生产出客户满意出物美价的产品。而要达到这些目标，对车间主任的能力会有更多的要求，比如，有人的地方就要注重安全，如何进行安全事故的预防! 企业要实现盈利就要控制成本,如何将人、财、物、信息等经营资源进行最经济有效的运用，要求车间主任要有精益的方法，也要有成本意识，同时要包括要控制质量等等！而其实在现场管理对生产目标达成最核心的要素是人，人是现场的关键，车间主管是下属是各班组的组长，是管理管理者的管理者，所以要具备团结人、凝聚人、协调人、领导人的能力，总之，带着一群人去实现生产任务。

本课程针对车间主任急需而必备的能力出发而设计的，包含了安全管理能力、沟通协调能力、领导管理能力、问题解决能力、自我管理能力等方面进行展开，意在提升车间主任全方面的综合能力，助力其更好的组织生产实现组织的目标。

课程模型：

课程收益：

• 让车间主任了解自己的定位与职责

• 掌握与平行部门和自己下属的沟通方式

• 学会如何解决问题的思考与步骤

• 学会管理的方法和领导他人的步骤

• 学会进行现场安全事帮的预防和处理

课程时间：2天，6小时/天，共12小时

课程对象：车间主任、主管课长、班组长、优秀基层管理人员、储备干部、

课程方式：  课程讲授+案例分析+学员练习

课程方式：课程讲授+视频播放+案例分析+学员练习

课程特色与亮点：

内容特色：

高度的系统化，1套课程5个能力 5个章节20多个工具 20多个案例 不仅可以深入的理解管理的最底层的原理方法，不仅可以深入的理解管理的最底层的原理方法，加上大量案例进行分析与探讨。

讲师特色：

做过：从一线班组长做起历任组长、课长、经理、副总监 具有丰富的实战经验

学过：日产训TWI-MTP双版权认证培训师 具有扎实的理论功底

讲过：服务客户300多家，学员2万人   具有很深的心得体会

授课风格：

有方法、有故事、有案例、有语录、有表单、有练习

1.轻松幽默：诙谐幽默、娓娓道来,将晦涩难懂的工具和方法非常形象生动的呈现

2.故事案例演练：擅长案例、故事、实战分享之余掌握技巧的精髓，实战与理论结合

3.快乐开心：坚持笑、效并用，快乐学习，只有快乐才能学习的前提

4.学习规律:坚持先统心、再统行、再践行，循序渐进，直到目标

课程大纲

第一讲：车间主任能力一：自我管理能力

序言：郡县治  乃天下安  班组治  车间安，车间安， 则企业安

一、车间主任普遍存在的五个问题

1.大多数是技术的能手

2.大多数是岗位标兵

3.靠自己能力把事情做好

4.习惯单打独斗，亲力亲为

5.虽然是团队管理者，但仍用过去当员工的方法做事，力不从心    

二、车间主任四件事情

1.管好自己

2.管好工作

3.管好下属

4.辅佐上司

三、车间主任做好督导者 （促进生产力和维护生产关系）

督：监督、检查、要求

案例分析：周转箱的改善

导：教导、引导、领导

案例分析：导的运用

四、车间主任从管人理事到管事理人

案例分析: 如何从管人理事转变管事理人

1.管理员工的四步法

案例分析: 员工请假

第二讲：车间主任能力二：沟通协调能力

第一部分：平行沟通

序言: 沟通的质量决定工作的质量

一、跨部门协作的背景

1.平行部门是什么关系

思考：平行部门是合作的还是竞争的？

2.跨部门协作的背影

1）合作：一个单位一起合作的有缘人

2）竞争：相互影响争夺资源的矛盾者

3.跨部门协作的难点

1）谁也管不了谁，谁也离不谁

4.平行部门协作遵循原则

1）外交原则

二、平行沟通常见的四种人

1.可用但不可亲

案例分析：物料员到仓库领料

2.可亲但 不可用

3.不可用 也不可亲

4.既可用又可亲

5.跨部门沟通需掌握分寸感

视频案例：沟通中分寸感缺失

三、跨部门协作难 怎么办？

1.跨部门协作难的真相

1）角色不同

2）利益不同

3）信任问题

案例分析:老王为什么不配合

2.解决措施

1) 沟通机制

2) 联谊机制

3)目标机制

案例分析:某企业跨部门协作

3.三种协调方式

1)简单解决

2)妥协

3)双赢

案例②+练习：某公司两位主管的争吵

4.百闻不如一练：

案例①+练习：制造科与设备科

四、平行沟通中如何化解冲突

1.冲突是怎么产生的

角色扮演：对事不对人

2.化解冲突

1)对事不对人

2)质疑事情但不质疑动机

案例分析: 陪客户参观产线的王班长

第二部分：对下沟通

序言：良好的关系是人与人合作的基础

序言: 沟通无处不在,沟通的质量决定工作的质量

一、管理者的责任图

1.管理者是通过部属管理者完成工作

2.管理者与部属之间存在一条关系线

二、打造信赖关系的基本要诀

1.告知部属工作情形

2.表现好时及时表扬

3.有异动事先能知

4.充分发挥部属的能力

三、人问题发生的四种类型

1.预想到的

2.感觉到的

3.找上门的

4.自己跳进去的

四、部属问题的处理四阶段法

1.掌握事实

2.慎思决定

3.采取措施

4.确认结果

案例分析：张强的故事

案例分析：不服从命令的下属

案例分析：新任的女领班

第三讲：车间主任能力三：安全管理能力

安全与危险源

1.何为安全

案例分析：三张图片

2.导致事故发生的因素

案例分析：触电、交通事故、有害气体

• 能量

• 行为

• 状态

3.危险源

1)第一类危险源

2)第二类危险源

视频案例：某车间发生的事故

4.海因里希法则

案例分析：老太太的故事

5.事故发生的规律

1）隐患

2）事件

3）未遂事故

4）事故

二、灾害的连锁关系

1.间接原因

2.直接原因(人的不安全行为物的不安全状态状态）

3.工作安全是指：将间接原因，直接原因与事故灾害之间的连锁切断。达到预防事故-灾害，消除安全隐患的安全作业技能

三、工作安全的四阶段法

第一阶段-查明原因

1. 观察.调查.询问

2. 从物到人全方位

3. 参照规则与惯例

4. 安全意识不松懈

5. 事故风险要遇见

注意事项：要追根寻源

案例分析：包装室的故事

第二阶段-思考决定

1.分析原因理关系

2.要询问知情人士

3.要考虑多种对策

4.要确认方针规则

5.要制定第二预案

注意事项：要自我反省

案例分析：小宋的故事

第三阶段-实施对策

1. 是否能自己完成

2. 是否要报告上司

3. 是否需求助他人

注意事项：要立刻实行

第四阶段-检查结果

1. 是否已再三确认

2. 是否已确实执行

3. 是否原因已消除

注意事项：是否隐患会再发生

反省标语：有事故必有原因 消除一切安全隐患

案例分析：李成主管的故事 （预防事故发生）

第四讲：车间主任能力四：管理领导能力

一、管理者绩效的影响因素

1.关于团队与管理理解

2.影响管理者绩效三大因素

1）管理者

2）追随者

3）环境+资源

二、管理者因素-影响力来源

1．管理者能力

1）技术能力

案例分析：上司如何面对下属的汇报

2）人际能力

3）思维能力

2．管理者权力

1）口服-职位权力：行政权、奖赏权、惩罚权

2）心服-个人权力：人个魅力、专家权、关照权

3.管理方法

1）指挥

2）支持

三、影响力四个层次

1.职位

2.认同

3.生产

4.立人

四、管理方法的运用

1.如何布置工作

案例分析：郑组长安排小王做部门预算

• 管理者对下：设立目标、满足需要

• 管理活动：协调资源达成目标

2.如何委派工作并监督

案例分析：唐组长安排下属老黄做一件重要又紧急的事

• 讨论：如果是你将会用哪种方式

• 影响下属的执行力三大要素

• 事前、事中、事后做的事情

如何下达命令

案例分析：办公用品的缴回

练习：划出本案例中科长用了哪些命令方式

• 好的命令让下属正确理解并引发意愿

• 命令的四种方式

• 执行的组织化

4.如何给下属表扬

1.赞美的三步法

1）描述行为、数据、事实

2）产生好的影响

4）表示欣赏和感谢

案例分析：客户临时更改，部属主动承担，出色完成请问怎么表扬

案例分析：某技术员老张半夜从家赶到公司修机器，怎么表扬？

案例分析：某老员工教新员工教的很认真，怎么表扬

案例分析：上司很负责怎么表场？

案例分析：上属做的PPT很令你满意，怎么表扬？

练  习  ：找一位曾经下属干的不错的事情，用所学内容进行表扬

5.如何给下属指正批评

1.区分事实和观点

练一练：以下哪些是事实，哪些是观点

2.和下属的利益挂钩

案例分析：某下属本周迟到两次，怎么说对他触动更大

3.批评的方法

1）描述事实、行为、数据

2）造成当下的影响

3）如不改善，长期的后果

案例分析：某员工把良品放在不良品上

案例分析：某统计员工产能的文员把产量统计减了

案例分析：某员工未按规定穿戴防护眼镜

4.批评要就事论事

练一练：曾经你的某位部属做错了事情，你用所学方法给予批评。

三、追随者因素

1.影响追随者绩效三大要素

• 心的问题-意愿系统

• 脑的问题-方法系统

• 手的问题-习惯系统

2.全面认识追随者

1)时代的变迁-工业时代向信息时代转变

2)权力转移 个体崛起

3)个体不太惧怕权力，而是内心对管理者的尊重与认同

4)00.90后成为职场新力军

3.下属的三种驱动力

1）本能驱动

2）外在驱动

3）内在驱动

4.管理者面对不同追随者风格转变

• 从重管理变成轻管理重领导

• 从管控变成影响

• 从怕变成尊重

5.心法领导新生代

• 新生代喜欢的管理类型
• 新员工入职四个一
• 员工信赖培养六个一

四、环境+资源因素

1.企业文化

• 体系

• 体制

第五讲：车间主任能力五：问题解决能力

一、成本构成

1. 管理费用

2. 办公费用

3. 营销费用

4. 制造费用

• 直接人工

• 直接材料

• 生产费用

二、利润的构成

1. 利润=产品售价-成本

2. 产品售价=利润+成本

三、控制成本的方法

序言：浪费的真面目

案例分析: 水蜜桃VS话梅干

四、问题的界定

1.改善的切入点-界定问题

2.问题分析的比基尼原理

3 .改善前三问

• 有没有标准？
• 员工学会了吗？
•  员工执行了吗？

五、问题的解决步骤

解决问题的前要-建立标准

案例分析：某公司周转箱摆放的标准

案例分析：某公司仓库托盘摆放标准

标准作业VS作业标准

视频案例：某塑胶公司

解决问题：SDCA模型

找到真因：5WHY方法

六、现场的识别八大浪费与改善

浪费的定义识别浪费：动作、工作

视频案例：某塑胶公司打包工序

过量生产的浪费

案例分析：某塑胶公司过量生产浪费

等待的浪费

案例分析：某包装工序等待浪费

动作浪费

视频案例：礼品包装厂冲压员工动作

视频案例：包装张贴工序动作浪费

库存浪费

案例分析: 某塑胶公司在制品库存浪费

搬运浪费

视频案例：某缝纫工序半成品的搬运

视频案例：AGV小车的使用

视频案例：某公司包装工序

缺陷浪费

案例分析: 某机加工车间缺陷浪费

加工本身浪费

员工智慧浪费

案例分析：联合利化漏包装改善

1）越接近现场的人越知道问题解决方法

2）不用员工脑力那是最大的浪费

3）员工提案制度