文辉玲：企业财务战略与影响力

课程背景： 

创业很艰难、守业很艰辛、发展很艰苦，企业做大做强更需要精耕细作。企业发展的核心问题是生存问题，而生存的关键在于企业的财务管理。一名优秀的财务管理者，不仅拥有出色的财务专业能力，同时还应具备优秀的业务能力。那么在经营管理过程当中，到底什么样的财务分析能让管理者发现问题、并及早解决问题？什么样的财务分析方能让投资人做到心中有数，未雨绸缪，并能真正提升助力业务发展？有控则强、失控则弱、无控则乱，内控意识薄弱、风险管理机制不够完善，内控的好坏直接影响企业的效能！如何不让企业陷入一分钱难倒英雄汉的资金困境，如何将成本管理的创新思维融合到公司的战略、管理和执行的每个环节，如何排内忧解外患、构建以风险为导向的内部控制体系尤为重要。掌握企业经营数据和财务报表的分析，理解隐藏在数据背后的企业经营信息是每个管理者都需要思考的问题和必备的一种技能。

该课程旨在让参与培训人员具备财务战略思维，以及经营风险意识，加强与提升财务管理能力，强化现金流管理，提高资金运作效率，降低成本增强效益，从业务和财务角度出发，综合运用财务报表和运营数据来分析企业的实质经营状况，把握分析要点，精准找出企业问题所在，为决策者和投资人提供信息支持。懂运营、谋战略、作决策，让财务管理真正帮企业实现价值提升！

课程收益：

【精准决策】运用大数据的财务分析方法，提高企业决策质量，降低决策风险，在数据中找问题，在问题中找方法

【业财融合】让业务部门和财务部门由业财分离变成业财融合，让财务成为业务专家，让业务成为财务专家，一起助力企业发展

【案例实操】通过案例结合企业现状，展示如何做好财务战略管理，通过实际经典案例，学会多维度思考管控

【熟练应用】学习掌握财务战略管理，熟练运用相应的工具方法举一反三，真正学以致用，创造出财务运营管理价值

授课时长：1-2天，6小时/天

授课对象：企业董事长、总经理、高管、财务负责人

授课方式：讲师讲授+案例分析+经验分享+小组讨论+实操演练，要求全员参与

课程模型：

课程大纲

第一讲：财务战略管理在企业经营中的重要性

互动环节导入导引：

利润增长模型

1. 收入增长

2. 成本降低

3. 收入增长VS成本降低难易程度？

模型工具预测：收入VS成本预测对利润的影响

互动环节启示：开阔全局视野支持业务决策

1. 科学数据做出决策判断

2. 数据透析企业经营本质

3. 多视角重判断、精计算

互动环节启示：用数据说话

1. 财务深入业务为业务赋能

2. 业务探究财务为管理加分

3. 财务业务信息三位于一体

一、企业战略与财务管理的关系

1. 从财务数据中透析企业经营的本质问题

2. 做好财务管理是为了企业产生更好的经营成果

3. 企业精细化管理与财务管理命脉相连

4. 企业经营和财务管理步步惊心还需步步为营

5. 基于企业战略实施的角度理解财务规划与管理

6. 企业战略对财务规划与管理的影响

7. 如何通过战略财务规划管理提升企业价值

案例分析

二、财务战略管理运营的两大法器

1. 显微镜法见微知著

1）层层深入，刨根问底

2）五个为什么分析法

1. 背景来由

2. 场景应用

举一反三转化应用：企业利润为什么下降了？

举一反三案例剖析：库存存货分析所折射的实际管理问题

1. 通过数据发现实际管理问题

2. 深挖问题背后的真正原因

3. 对症下药，提出解决办法及管理措施

4. 进行效果检验，优化与完善管理过程

案例总结：财务运营分析的PDCA四步曲闭环管理

思考启示：从结构优化到范式转移，突破常规财务思维模式

思考启示：财务运营分析从不同维度折射分析出怎样的实际管理问题

深度思考：一个企业保持低库存的好处与高库存风险

模型工具展示应用：库存测算分析模型解决企业管理问题

2. 望远镜法登高望远

• 对比行业财务价值，找到自身差距

对标管理灵魂三问：

1. 行业对标数据从哪来？

2. 对标的对象需要注意哪些问题？

3. 对标的效果有哪些？

案例分享：通过数据的对标分析激发员工的源动力

案例分享：某著名企业标杆瞄准法的应用－对标管理示意图

• 跳出财务看企业，看懂行业盈利模式

透彻理解商业世界需要财务思维

1. 巴菲特的选股理论

2. 透过ROE理解企业赚钱的商业之道

3. 杜邦分析法拆解三种商业模式

4. 杜邦分析法的四大核心指标

5. 简易理解IRR(内部投资收益率)

案例讲解：某企业的反其道而行，突破常规财务思维

• 借鉴波特五力分析模型从行业的5个角度看企业

1. 潜在/新进入者的威胁

2. 购买者的议价能力

3. 替代品的威胁

4. 供应商的议价能力

5. 行业内竞争对手的实力

案例讲解：透过波特五力模型分析企业的战略投资风险

案例讲解：某企业定价策略背后的底层逻辑

模型工具讲解及应用：量本利、盈亏平衡点计算与分析

1. 保本点销量

2. 保利点销量

3. 边际贡献率

第二讲：财务管理如何为企业经营把脉

一、透过财务数据的表象，看清企业经营的本质

1. 财务分析的现象与本质

• 货币计量的报表不能反映非财务信息

• 警惕财务指标表象背后的假象

2. 财务分析的量变与质变

• 企业由盛转衰的五个信号

• 量变到质变的4种财务分析启示

案例讲解：如何真正识别企业的经营风险

案例讲解：如何察觉企业由盛转衰的蛛丝马迹

二、利润表：不可不察的绩效成绩单（利润表的八大功能）

1. 关键科目的解读及运营状况分析

• 收入的确认原则

• 成本费用的确认原则

• 利润表的负债的节税效应和盈利效应

• 利润的多步式三层次

• 利润表的会计利润与经济利润

解读：为什么业务和财务收入和费用不一致？

2. 利润表的解读思路与方法

• 从结果着手，先看结果再找原因

• 重点看盈利情况

• 利润表的4大局限性

• 分析增长能力

案例解读：某企业利润表巨亏说明企业的盈利能力差吗？

3. 判断公司盈利持续性标准

1）重要客户是否稳定

2）利润是否靠主业

3）主营产品是否属于淘汰类范围

4）是否靠税收优惠或财政补贴吃饭

5）是否靠重要商标、专利等吃饭

案例解读：某昔日霸主不靠主业靠投资的战略反思

三、透过资产负债表看企业经营风险

1. 通过截面，诊断企业是否贫血

2. 企业的新陈代谢是否正常

3. 资产的变现能力和流动性是否太差

4. 企业的债务负担是否超重

5. 资产决策的三大核心问题分析

• 从资产负债表看公司风险偏好

• 从资产负债表看公司战略转型

• 从资产负债表看公司决策成败

6. 透过资产负债表看清实质管理问题

• 资产未必是资产，财务数据假象

• 负债未必是负债，负债的双面性

• 公司资产质量分析的7大思路

案例解读：如何轻松读懂企业资产负债表

第三讲：财务管理如何为企业经营把关

企业经营财务风险的十大表现

1. 资产负债率居高不下，无力偿还到期债务，且无重组计划；

2. 关联企业之间转让资产、债务担保、转移资金等使资产灵活性降低；

3. 现金流入结构不合理、收益质量差、营业现金不足，现金流量入不敷出；

4. 资产运营效率低，应收账款和存货大量积压，周转率下降；

5. 营业收入发生萎缩，依靠关联交易或虚构销售收入来弥补；

6. 利润结构不合理，大量来自政府补贴，费用支出增加，税负较高；

7. 多元化经营处理不好，投资方向不明确，多样化经营处理欠妥；

8. 不动产投资额巨大、购建周期过长，用短期融资支持长期资产；

9. 缺乏基于提高企业核心竞争力和基于提高资产报酬的财务策略；

10. 税务筹划不当，税负过重，出现错计、漏缴，违规被罚款。

一、现金流及资金管理战略

1. 经营获得的现金流是立身之本

• 经营活动企业造血功能

• 投资活动企业换血功能

• 筹资活动企业输血功能

• 企业现金流的八种情况分析

2. 导致企业资金链断裂的五大核心原因

• 经营性现金流缺乏

• 固定资产投资过大

• 过多库存积压滞销

• 应收账款逾期过多

• 过多的短期借款

案例讲解：某上市企业资金链断裂的前因后果

3. 如何作好资金筹划管理

• 九大日常经营管理之举

案例讲解：做资金使用管理的指挥官而非消防员

案例讲解：谨防业财之间资金筹划严重脱节

• 三大长期经营规划之措

1. 现金为王

2. 互补投资

3. 未雨绸缪

案例讲解：某商业奇才的圭臬商业理念现金流生意经

管理工具展示：资金预测管理驾驶舱

案例探讨及成果落地：如何做好企业的资金链的守护神

二、集团资金管控战略模式解析

1. 企业对运营资金管控的三个层次

• 资金监控

• 资金结算管理

• 理财结合风险管理

2. 企业集团资金集中管理面临的现实难题

• 企业集团公司治理问题制约了资金管理模式作用的发挥

• 资金管理模式缺乏统一的指导思想，协调难度大

• 各种资金管理模式功能发挥不足

3. 实施资金集中管理的明显优势

• 增收节支

• 提高资金使用效率

• 降低金融风险

4. 企业集团资金集中管理的运作模式

• 报账中心

• 结算中心

• 内部银行

• 现金池

• 财务公司

三、成本控制战略思维：控制利润的黑洞

1. 为有源头活水来之降本增效

2. 将成本优势转化为核心竞争力

• 总成本领先战略

• 差异化战略

• 集中化战略

3. 控制成本之精髓全程控制及优化流程

4. 走向先策后控的成本耦合管理时代

5. 成本控制体现在细节处讲究精细化管理

6. 成本控制并非越低越好需把握适度原则

7. 除了看得见更甚三个看不见的成本控制

诸多相关案例讲解及落地方案执行

四、各经营环节内部管控的关键点及案例分享

1. 企业的跑、冒、低、漏乱象有哪些

2. 如何亮出查、记、勤、改尚方宝剑

3. 真实案例逐一为内控管理现身说法：

• 物资及存货管理

1. 采购环节的风险及流程管控关键点

2. 出入库、调拨环节风险及流程管控关键点

3. 盘点环节的风险及流程管控关键点

• 合同管理环节的风险及流程管控关键点

• 生产/制造环节的风险及流程管控关键点

• 发票的合规合法风险管理

• 收款、支票印鉴等财务风险管理的管控关键点

• 费用支出、报销的合规合法管控关键点

• 佣金支付、贪污受贿法律风险管理

• 销售舞弊案例分析及内控防范

• 应收账款的管理与催收技巧

1. 应收账款的利弊分析及对企业影响的战略决策

2. 应收账款管理原则及营销策略

3. 应收账款的控制策略

4. 应收账款催收基本策略及应对方法

• 企业常见法律风险案例分析及防范措施

案例：采购漏洞管理带给企业的巨大经济损失

案例：合同管理闹出的乌龙最终对簿公堂事件

案例：某大型企业合同管理的细节亮点范本

案例：发票管理带给企业的沉重代价

案例：生产制造/物料管理产生的漏洞管理

案例：17个真实案例为企业法律风险现身说法

第四讲：如何化战略为行动：全面预算管理

一、全面预算管理的4W

1. What－全面预算管理的目的与核心意义

• 企业战略的目标方向；

• 协调各部门的重要手段；

• 控制日常经营管理的工具；

• 业绩考核的衡量标准

2. Why－全面预算管理的好处与真正作用

3. Who－全面预算管理是谁的事情

4. Which－全面预算管理的误区及盲区

二、企业战略目标的确定及分解

1. 战略目标的预测及预测方法

2. 战略目标的确定及确定依据

3. 年度经营目标的确定及分解

三、全面预算编制的原则

1. 充分做好预测和计划

2. 健全组织机构，完善各项规章制度

3. 忌浮夸：脱离实际，失去做预算的意义

4. 忌保守：留有余地，面临考核风险

案例：不同的企业现状如何制订适合自身的预算体系

四、如何建立全面预算管理体系

1. 预算的概念及重要管理基础

2. 预算的编制流程与编制方法

3. 如何确定合理的预算目标？

4. 预算编制中的部门角色与数据质量控制

五、预算的执行跟踪与业绩评价

1. 预算跟踪的目标与重要方法

2. 预算执行的六大前提及方法

3. 如何分析预算及评价绩效

4. 如何锁定重点监控的部门费用