课程背景：
“能用众力，则无敌于天下矣；能用众智，则无畏于圣人矣。”然而“团队的力量”却经常让组织决策失灵而误入歧途。
决策的正确性只有通过实施决策的结果来验证，“当时，为什么没选择更好的方案；当时，为什么被一个特征蒙蔽了双眼；……”
决策的关键构成因素是各种可能性。提升感知思维能力，使团队在决策时看见“应该看见”的事物。
团队决策的巨大隐患是潜在的阶层效应、群体思维以及各说各话。平行感知，使团队成员处在同一系统，在相同的时间点站在同一角度独立分析和思考。
哈弗大学大卫.帕金斯教授的研究表明：思维中90%的错误是感知错误，逻辑错误只占其中很小的一部分。团队，需要以一种更加有效的方式集中注意力思考，需要开阔视野、更加全面地思考。《感知的力量——团队决策力提升训练》，让决策更明智，让行动更高效！
课程时间：2-3天，6小时/天
课程对象：企业各级管理人员，高潜员工，项目团队成员
课程收益：
通过案例教学、现场模拟、互动交流，使培训参加人员能够：
掌握感知拓展的7个工具、运用六顶思考帽进行平行思考
提高辨认问题、分析问题和预测事物发展的能力
摆脱思维定势，创造性全方位思考、选择方案和行动
提高系统思考、团队决策的效率和效果
提高企业效率，改善企业文化，促进创意生成，培养团队协同
课程特色：
重在效果，即知即行
企业问题，课堂演练
课程大纲
第一讲：团队决策四隐患
引言：决策力是一种综合思维能力
一、智慧来自多角度的感知
讨论：你听说过的“思维”
1. 只有逻辑是不够的
1）推进思维 VS 平行思维
2）“项链”的故事
2. 感知是逻辑的基石
二、每个人都能够思考
1. 思维能力理解误区
游戏：“好木匠“是如何炼成的
2. 基本的思考操作
小练习：分类
三、团队决策的隐患
1. 信息隐匿
2. 阶层效应
3. 群体思维
4. 责任扩散
四、克服团队决策隐患的钥匙
1. 感知力
2. 平行力
3. 框架力
第二讲：拓展感知七工具
引言：思考的结果
一、包罗：可能性和备选方案
1. CAF——考虑所有因素
情境思考：应聘面试
2. A.P.C.——其它的选择、可能性和方案
情境思考：团队激励
二、包容：形形色色的价值判断
1. O.P.V.——其他人的观点
情境思考：要不要涨薪资
2. C&S——结果和结局
情境思考：每天工作3小时
3. P.M.I.——有利因素、不利因素、兴趣点
情境思考：员工可每周任选5天上班
三、包围：思考的焦点和意图
1. A.G.O.——目标、目的、方向
情境思考：机场和航空交通拥堵问题
2. FIP——优先考虑的事项
情境思考：孩子晚上应该几点回家
四、感知工具的使用
1. 一般使用顺序
2. 情境思考
1）评估决策
2）问题解决
3）设计
4）谈判
综合案例研讨（根据企业现状制定情境）
第三讲：平行思维六顶帽
引言：分离思维与平行思维达致协同
一、决策过程的思维困境
1. 易争论
2. 不参与
3. 无结论
4. 低效率
二、六顶思考帽
1. 白帽思维练习
2. 红帽思维练习
情境思考：培养业余爱好
3. 黑帽思维练习
4. 黄帽思维练习
情境思考：开发女性专用汽车
5. 绿帽思维练习
情境思考：鬼怪片剧本
6. 蓝帽思维练习
小练习：他们戴着哪顶帽子？
三、六帽使用
1. 单独使用
2. 简单使用
1）迅速评估
2）产生创意
3）改进主意
3. 系统使用
1）招聘人员
2）创意选择
3）邮件汇报
4）绩效对话
4. 团队决策如何使用六帽
综合案例研讨（根据企业现状制定情境）
第四讲：问题解决五阶段
引言：问题与任务
一、目标阶段——我想去哪里
1. “问题“情境
1）区域焦点
2）目标焦点
2. 目标推导
1）概念扇形图
2）向上——宏观、宽泛
3）向下——分解、聚焦
4）转换——转弯、变更
情境思考：城市交通堵塞问题
二、信息阶段——我知道什么
1. 思考无法代替信息
2. 信息来源
3. 问题-提问法
1）钓鱼——开放式问题
2）检验——射击式问题
3）保质——审判式问题
4. 探寻信息
1）分析——你知道的信息
2）推理——你知道自己不知道的信息
3）研究——你不知道自己不知道的信息
情境思考：城市交通堵塞问题
三、激发阶段——有哪些可能性
1. 寻找常规法
2. 概念思考法
3. 激发创造法
1）自组织系统的非对称性
2）设立激发
3）移动，而不是判断
情境思考：城市交通堵塞
4. 问题联系法
四、决策阶段——结果是什么
1. 发展
2. 评估
3. 选择
4. 决定
5. 回顾
五、执行阶段——如何实施
1. 实施和评估是决策的延续
2. 行动设计
1）分解规划
2）监控检查
3）风险预测
4）利益相关人
综合案例研讨（根据企业现状制定情境）
第五讲：综合实战与总结
1. 团队决策案例分析
2. 企业问题解决或创新决策
3. 运用六顶思考帽小组总结与分享
陈永生