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何昉祎：管理会计与财务优化（2天）V3

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 财务会计

课程编号 : 27051

面议联系老师

适用对象

CFO、主管财务的副总裁、主管财务的副总经理、财务总监、企业财务负责人、财务经理、财务主管、会计主管、成本主管、税务主管

课程介绍

课程背景：

当前经济环境和市场需求瞬息万变，竞争日益激烈，盈利持续下降，产品、服务同质化严重，管理的变革势在必行。在变革时代里，企业需要更好、更快、更有效地响应客户需求，挖掘潜在需要，这不仅对业务部门提出了挑战，也对传统的财务管理产生了巨大的冲击。

在转型时期，企业对财务部门提出了更高的期望，企业的财务职能已经发生明显的变化。财务人员必须打破传统的工作模式，积极的参与到企业经营管理活动中去，并用数据分析说话，帮助管理层更加科学的看待问题、分析问题，并提出改善建议，这也正是财务价值所在。

课程收益：

课程收益：

【树立大财务意识】全面系统认识管理会计，提升管理意识与领导力，建立符合集团战略发展管理会计思维

【培养战略思维】搭建承接战略的管理会计体系，树立战略财务管理意识，理解财务如何在企业运作中实现价值创造

【实现业财融合】业务财务无缝对接，通过财务数据透视企业经营，实现业务财务融合，推动战略落地

【精益财务管理】提升企业经营绩效，对企业的全流程进行精细化管理，提高管理效率和提升经营绩效

课程时间：2天，6小时/天

授课对象：CFO、主管财务的副总裁、主管财务的副总经理、财务总监、企业财务负责人、财务经理、财务主管、会计主管、成本主管、税务主管、财务分析师、财务人员、会计人员、税务人员、管理会计人员、业务管理人员

授课方式：课程讲授65%，案例分析及小组研讨20%，实操练习15%

课程大纲：

模块一：管理会计概论

案例导入：人机大战的启示

  1. 财务人员转型的必要性
  2. 财务人员的困惑与抱怨

课堂讨论：财务人员面临的挑战

财务价值的“迷失”

  1. 财务人员转型的目标——管理会计
  2. 管理会计发展路径
  3. 管理会计的目标
  4. 管理会计的工具与方法
  5. 过去——现在——未来
  6. PDCA管理循环
  7. 应确立的财务定位与职责

案例分析：华为的财务怎么做

模块二：成本管理优化

  1. 成本新认识
  2. 成本是越低越好吗？
  3. 削减成本是与非
  4. 关键的“第四项成本”

视频分析：中国队输在哪里？

  1. 成本与浪费
  2. 认识固定成本与变动成本

课堂讨论：成本结构对利润的影响

  1. 固定成本与变动成本的特征
  2. 边际贡献

案例导入：哪条产品线应该停产？

  1. 什么是边际贡献
  2. 边际贡献与毛利
  3. 边际贡献的意义
  4. 本量利分析
  5. 本量利分析的定义
  6. 图说本量利
  7. 盈亏平衡点
  8. 固定成本的意义

小组讨论：本量利分析的作用

  1. 影响企业销售量的因素有哪些？
  2. 价格竞争的底线在哪里？
  3. 如何确定与调整企业产品的成本结构？
  4. 如何确立目标成本管理体系？
  5. 投资可行性研究报告的本质是什么？
  6. 提高预算准确性的思路？
  7. “轻资产模式”是“万金油”吗？

课堂演练：本量利工具的应用

模块三：现金流管理优化

案例导入：A公司的利润与现金流状况

现金不等于利润

  1. 现金与利润的增减不总同步
  2. 现金与利润的差异分析

深入了解资产负债表

  1. 分析资产负债表的“三分法”
  2. 资产负债表项目与经济业务的关系
  3. 资产负债表的主要项目：6+6

营运资本(WCR)管理

  1. WCR概念
  2. WCR与管理效率
  3. WCR评估与决策
  4. WCR与现金需求
  5. OPM战略
  6. 营运资本各项目的管理

案例讲解：X企业的营运资本管理

现金流量表及解读

  1. WCR与经营现金流的关系
  2. 现金流量表的结构
  3. 现金流量表的主要项目
  4. 如何依据现金流量表评价企业财务状况？
  5. 经营活动现金流是“王中王”

现金流量预测及预算

  1. 企业经营管理中的现金流量预算——年度、季度、月度、周、日
  2. 现金流量预算编制逻辑
  3. 现金预算的准备
  4. 短期现金预算编制方法
  5. 长期现金预算编制方法

课堂互动：编制本企业的现金预算

课程总结

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课程背景：当前经济环境和市场需求瞬息万变，竞争日益激烈，盈利持续下降，产品、服务同质化严重，管理的变革势在必行。在变革时代里，企业需要更好、更快、更有效地响应客户需求，挖掘潜在需要，这不仅对业务部门提出了挑战，也对传统的财务管理产生了巨大的冲击。在转型时期，企业对财务部门提出了更高的期望，企业的财务职能已经发生明显的变化。财务人员必须打破传统的工作模式，积极的参与到企业经营管理活动中去，并用数据分析说话，帮助管理层更加科学的看待问题、分析问题，并提出改善建议，这也正是财务价值所在。课程收益：【洞察国内现状】掌握中国财务主管的生存现状，明确中国财务主管的职能发展方向【升级价值创造】明确财务职能转型的方向，企业如何寻求价值创造的新空间【借鉴先进经验】通过国内外先进企业财务管理模式借鉴，吸取宝贵经验和教训【综合提升能力】明确新时期财务人员胜任能力要求及提升路径，帮助财务人员学习与成长课程特色：【结合最新趋势】从时代要求和客户需求出发，解决企业的困惑和难题【展现联动效应】从财务管理变革角度延伸具体角色及职能的变化【明确变革之路】集合最新管理理念及方法给到从全方面转型的清晰方法课程时间：1~7天，6小时/天，课程内容按模块化自由组合友情提示： 课纲内容按最大天数安排，如时间删减，则内容有相应删减序 号模   块授课时间备注模块一财务人员价值的转变0.5天必选 √模块二财务价值——《模拟经营》小沙盘0.5天建议选择 □模块三基于企业价值的全面财务评价0.75~1天可选 □模块四成本管理中的财务价值1~1.5天可选 □模块五资金管理中的财务价值1~1.5天可选 □模块六基于业财融合的全面预算1~2天可选 □ 授课对象：CFO、主管财务的副总裁、主管财务的副总经理、财务总监、企业财务负责人、财务经理、财务主管、会计主管、成本主管、税务主管、财务分析师、财务人员、会计人员、税务人员、管理会计人员、业务管理人员授课方式：课程讲授65%，案例分析及小组研讨20%，实操练习15%课程大纲：模块一：财务人员价值的转变（0.5天）案例导入：人机大战的启示财务人员转型的必要性财务人员的困惑与抱怨课堂讨论：财务人员面临的挑战2、财务价值的“迷失”财务人员转型的目标——管理会计管理会计发展路径管理会计的目标管理会计的工具与方法过去——现在——未来PDCA管理循环应确立的财务定位与职责案例分析：华为的财务怎么做模块二：财务价值——《模拟经营》小沙盘（0.5天）（★注：“模拟经营”旨在帮助学员理解财务思维，加强算账意识与成本意识，因此模拟经营的行业与相关参数不能个性化定制，祈请见谅。） 序号流程知识点一1、模拟经营导入什么是财务思维二1、新公司（小组）的组建2、制定年初目标3、学习运营规则经营目标讨论理解企业经营逻辑三1、各小组经营方案讨论财务融资决策采购供应决策营销竞标决策风险管控决策四1、各小组方案实际运营PK2、结算经营成果财务结算知识（利润表）五1、各小组总结分享2、讲师点评预算思维 模块三：基于企业价值的全面财务评价（0.75~1天）财务报表分析宜与忌财务报表分析的目的案例导入：“三聚睛胺”事件的启示业务视角下的财务分析模型比较分析法案例分析：投资哪家企业？从两张财务报表的内在逻辑看企业价值如何创造课堂练习：如何快速判断一家企业的盈利模式与管理重点利润分析的四重过滤：价值创造的可靠性其他财务报表分析重点更全面进行财务评价：战略财务报表分析框架模块四：成本管理中的财务价值（1~1.5天）课堂讨论：成本性态分析的必要性成本性态分析边际贡献案例导入：哪条产品线应该停产？什么是边际贡献边际贡献与毛利边际贡献的意义本量利分析本量利分析的定义小组讨论：本量利分析的作用影响企业销售量的因素有哪些？价格竞争的底线在哪里？如何确定与调整企业产品的成本结构？如何确立目标成本管理体系？投资可行性研究报告的本质是什么？提高预算准确性的思路？“轻资产模式”是“万金油”吗？课堂演练：本量利工具的应用成本差异分析案例分析：生产过程中的预算差异分析案例分析：经营结果中的预算差异分析利润敏感性分析营销费用管理之效果评价案例分析：X企业营销费用效果分析成本规划1、目标成本的制定2、选择合适的“成本动因”进行成本管理优化模块五：资金管理中的财务价值（1~1.5天）现金不等于利润现金与利润的增减不总同步现金与利润的差异分析现金流评估分析思路深入了解资产负债表分析资产负债表的“三分法”资产负债表项目与经济业务的关系资产负债表的主要项目：6+6营运资本(WCR)管理WCR概念WCR与管理效率WCR评估与决策WCR与现金需求OPM战略营运资本各项目的管理案例讲解：国美电器的营运资本管理现金流量表及解读WCR与经营现金流的关系现金流量表的结构现金流量表的主要项目如何依据现金流量表评价企业财务状况？现金为王经营活动现金流是“王中王”现金流量预测及预算企业经营管理中的现金流量预算——年度、季度、月度、周、日现金流量预算编制逻辑现金预算的准备短期现金预算编制方法长期现金预算编制方法课堂互动：编制本企业的现金预算互动游戏：谁动了你的奶酪？——经营决策如何对报表产生影响模块六：基于业财融合的全面预算（1~2天）案例导入：你所认为的全面预算全面预算的概念全面预算的作用与必要性全面预算失败的常见原因案例分析：生活中的全面预算全面预算管理的组织架构预算组织架构的组成预算组织架构的职责课程互动：绘制全面预算编制线路图全面预算的目标预算目标确定的影响因素企业不同发展阶段的预算目标预算目标的分解预算目标的博弈案例分析：如何解决预算目标分解中的博弈问题。全面预算的编制预算编制的主要内容预算编制的逻辑与流程工作计划的编制课堂练习：编制主要部门的工作计划工作计划质询会预算编制的方法增量预算零基预算弹性预算滚动预算（小调整）案例分析：零基预算在预算编制中的应用案例分析：滚动预算在预算编制中的应用预算编制的十项必需准备工作预算编制的部门分工关键预算的编制方法收入预算的编制生产/服务成本预算的编制费用预算财务预算的平衡财务部门在预算编制中的独特作用预算平衡的方法资金预算全面预算的控制PDCA管理循环预算的执行控制预算的分析案例分析：生产过程中的预算差异分析案例分析：经营结果中的预算差异分析预算的反馈预算的调整全面预算的考评预算考评与KPI指标预算的考核课程总结
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课程背景：有效财务管理必须建立在“以利润为中心，以净现金产生机制和成本控制机制为基本点”的基础上。利润是企业追求的目标，而净现金产生机制和成本控制机制是实现利润目标的两个前进的车轮。净现金产生机制的作用是解决企业的生存问题，而成本控制机制的作用是解决企业的发展问题。因此，非财务人员应从这两个机制入手，从整体上把握财务管理。课程收益：【解读报表】快速读懂三大财务报表，并了解之间的关系【提升管理】运用财务分析解读经营管理，寻求提升管理水平的有效方法。【抓住重点】了解在不同的经济环境下，企业财务管理的侧重点【预测未来】提升预测未来现金流量的能力，从现金流趋势上分析企业未来的走势课程特色：摒弃财务指标的简单罗列，着重讲解财务数据的本质以及财务知识的内在逻辑。专门针对非财务人员，培训方式深入浅出，通俗易懂。以企业的实际经营运作为出发点，特别设置“模拟经营环节”，注重培训的实用与有效。注重学员的参与互动及管理经验分享。课程时间：1天，6小时/天授课对象：企业总裁、总经理、集团公司事业部的总经理、职业经理人以及极具潜质的高层管理人员、各部门负责人、非财务的管理人员授课方式：课程讲授50%，模拟经营分析20%，案例分析及小组研讨15%，实操练习15%课程大纲：模块一：利润哪里来（资产负债表与利润表）案例导入：两种投资回报率到底有什么不同一、财务管理的核心目标1、总资产报酬率（ROA)2、净资产报酬率（ROE)3、财务管理的核心目标是什么？二、如何快速评价企业财务状况三、利润表初探1、利润表的结构2、利润表的原理3、如何依据利润表评价企业财务状况？四、资产负债表初探1、资产负债表的结构2、资产负债表的原理3、如何依据资产负债表评价企业财务状况？五、财务数据的本质课堂互动：寻找巴菲特案例讲解：这些企业的利润是怎么赚来的？课堂演练：用财务分析模型对报表进行分析模块二：现金哪里去（现金流量表）一、现金流量表及解读营运资本（WCR）与经营现金流的关系现金流量表的结构现金流量表的主要项目解读经营活动净现金流投资活动净现金流筹资活动净现金流案例分析：现金流量表背后的故事现金为王经营活动现金流是“王中王”课程总结
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