吴正伟：班组长综合能力提升

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 班组长

课程编号 : 24532

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适用对象

生产型企业的生产主管、后备主管、现场班组长、后备班组长等中基层生产管理人员

课程介绍

一、课程背景

研究表明：制造业中产品成本的50%－80%是在制造现场发生：物料、人工、质量成本、设备折旧等，因此现场管理水平的高低直接影响着工厂管理的效率和竞争力，直接影响产品质量（Q）、成本（C）、交货期（D）、安全生产（S）和员工士气（M），车间的班组长及主管不仅承担着这些重要任务，还要上下沟通协调，管理好团队，需要较高的管理与沟通艺术，工作压力可想而知！

二、培训学员对象

生产型企业的生产主管、后备主管、现场班组长、后备班组长等中基层生产管理人员

三、课程特色

讲授-启发式、交互式教学、小组讨论、案例分析、运作模拟、角色扮演、练习、测验；

结合多年培训咨询经验，将班组中的校文化、军文化、家文化建设起来，结合在企业无处不在的不合理、不均衡、不节省等现象通过录像、图片等一一剖析，运用大量的案例分析和研讨，讲解利用精益生产系统的技能和管理方法，介绍精益的最新成果和理念，传授“简单、实用、有效”的方法和工具，掌握系统的改善方法和技巧。

四、课程收益

1.使企业班组长及主管具备如下能力

知道我在哪里；知道我应该干什么；知道我应该怎么干；
知道如何让别人一起开心干；知道团队目标与公司战略如何对接。

2.专家能帮助您

第一步：培养合格的班组长及主管管理人员
第二步：为企业建设规范的班组管理生态环境
第三步：缔造沟通融洽积极向上的班组文化氛围
第四步：班组执行力活跃，成就公司高效率低费用的班组
第五步：建设学习型的班组，让公司利益持续倍增

五、课纲说明

以下课程内容为《班组长综合能力提升》的标准课纲，根据客户的培训需求和实际情况，可作出相应的调整。

六、课程时间：2天，6小时/天

七、课程大纲

课前准备:

一、分组成立卓越团队

1、人数：6~10人/组，竞选组长和书记
2、队名、口号拟定

二、团队氛围构建

1、视频：熟练课前会流程
2、评价积分方式：准备打分板，奖品礼物准备
3、练习：熟练课前会流程
4、聊聊变革中的人和心理；

第一模块企业转型中班组长的角色发展

第一讲、班组长知道自己该做什么

1、现场管理者的定义

1）管理能创造更多价值的 “现场” 的负责人;
2）有权利和责任直接指挥和控制的人;
3）通过部下的管理来创出成果的人;
4）指导作业或分配业务的人.

2、现场管理的十一大内容

——管理对象：人机料法环，管理结果：PQCDSM

3、现场管理者的位置

——处于承上启下，横向沟通协调的位置

4、现场管理者的主要职责

1）给下属作业人员分派具体工作任务；
2）直接指挥和监督现场作业活动；
3）保证各项任务的有效完成 .
案例1：日常管理事务

5、现场管理者的责任与作用

1）人员管理
2）作业管理
3）品质管理
4）设备管理
5）安全管理
6）成本管理

6、现场管理者必备的基本知识和技能

1）知识：业务与职务知识
2）技能：指导、人际关系、改善、安全管理的技能

7、现场管理者的行动指南

8、现场管理者一天的工作

——案例工作表：作业前、作业中、作业后

第二讲.构建班组日常基础工作管理体系

1、班组长的日常工作

1）指标类
案例：指标表格—计划达成率、良品合格率等
2）确认类
案例：点检确认表格—设备（治工具）点检、变更点确认、6S点检等
3）异常类
案例：异常处理表—安全事故处理、设别故障处理等
4）基本类
案例：日常事务—早会、员工培训、巡视现场等

2、如何履行工作职责?

1) 制定业务计划

——计划类型：日计划、周计划、月计划、季度计划等
——确立目标、拟订计划、计划的实施
——制定计划常用的工具---甘特图

2) 岗位之间的接口处理

——作好班组交接记录：台帐管理
案例讨论：异常发生两班倒没有交接

3) 认真执行规章制度

——执行规章制度, 班组长必须作到事项
案例研讨: 该不该准假?

4) 监督与控制

——监督和检查遵循平时与抽查相结合的原则
——控制生产进度、品质
——控制关键点：关键工序、特殊工艺

5) 正确下达指示

——正确下达指示的要点：用语简洁明了、指导宜具体化，越具体越容易操作等

第三讲、向“教练”型管理者转变

1、思考1: 现场存在的问题分析

2、现场的问题归类及解决方法

——人的问题：知识、技能、态度等
——管理者具备基本素质：“会教”

3、工作指导的重要性

——最低成本的确保PQCDSM
——下属何时需要培训与指导

4、指导工作的准备事项

——对象、内容、指导计划等

5、正确指导下属的四个阶段

第一阶段：营造学习的气氛
第二阶段：正确示范及说明
第三阶段：让学习者实际操作
第四阶段：指导之后认真观察

6、 OJT教育的方法

1) 放松下属的紧张心理
2) 告诉下属准备做什么？为什么？
3) 正确示范给下属看如何做
4) 请下属跟着做
5) 让下属独自做
7) 下属实际操作
8) 观察，改善，赞美

7、现场员工多技能训练

——图表：现状技能表

第二模块重塑班组生态环境

第一讲管理者要起到培育“土壤”的作用

1、现场生态环境“土壤”建设

——意识的土壤、行动的土壤、习惯的土壤
——行动的土壤培养：6S活动
——意识土壤培养：自主改善的活动
——习惯的土壤培养：标准作业遵守

2、6S行动土壤建立的等级区分

1）反应级6S的目标：维持成果靠检查和奖惩

2）过程控制级6S的目标：从乱因中改善控制轻松来控制

3）系统化级6S的目标：人人参与,主动改进,利用6S方法扩展到动作\事情\加工工艺等改进

4）卓越级6S的目标：形成一条无懈可击的JIT现场
传统型6S：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全

3、6S的作用和效益

作用：减少空间、减少时间浪费，提高效率和品质，消除安全隐患，养成良好习惯
效益：管理更加合理化

4、对6S认识的误区（中日企业区别）

1）一场运动与管理的基础差异

2）卫生问题与现场管理的基石区别

3）一种形式化东西与实实在在的提升人的品质区别

5、精益6S剔除现场浪费（丰田式6S的核心）

1）1S整理能消除搬运浪费

2）2S整顿能消除动作多余浪费

3）3S清扫能消除制造不良的浪费
案例分析：生产现场|仓库物料推挤如山，因为“场地不够,做不了6S”造成？？

6、标准作业遵守习惯土壤建立

1）什么是标准作业？

——标准作业是采用最佳的作业序列,并最好地利用人、机器、工具和材料去完成工作, 然后发展成标准工作流程让所有人遵守。

2）标准作业三大要素构成

——节拍、作业流程、标准在制品

3）标准作业改善八步骤

步骤一：了解流程
步骤二：计算节拍时间
步骤三：作业平衡
步骤四：作业序列
步骤五：布局
案例1：岗位之间布局距离远
案例2 ：福清四-厂包装下片与装箱布局图
步骤六：标准作业指导书
步骤七：维持
步骤八：改善

7、自主改善的土壤建立

1）改善的思考5要素

第一要素：更容易地
第二要素：更便利地
第三要素：更安全地
第四要素：更稳定地
第五要素：持续不断地变化

2）改善的优先顺序

——以低成本和是否容易达到来决定优先顺序：人-法-料-机

3）改善的流程：PDCA闭环流程

4）现场浪费消除

——浪费(浪費) ＝流失(LOSS) ＝没用的工作＝ 3 不
——3不：不合理、不必要、不均衡
——企业内的 8种浪费：等待、动作、加工、不良、搬运、过剩生产、在库、管理等浪费

5）什么是问题：

——与标准、目标、理想的状态对比，有差距；

①什么是问题意识

积极解决问题的欲望；努力弥补目标与实际之间的差距；打破现实，勇于创新；有预见问题的能力，清楚现在进行的事；

②解决问题的基本10大原则

原则一：抛弃固有的传统观念
原则二：思考如何做，而不是为何不能做
原则三：不找借口，从否定现有的做法开始
原则四：不求完美，马上去做
原则五：立即改正错误
原则六：从不花钱的项目开始改善
原则七：遇难而进，凡事总有办法
原则八：问5次“为什么？”，找出根本原因
原则九：众人拾柴火焰高
原则十：改善无止境

③5-Why(Why-Why)

案例：实现 0 故障的对策 5WHY
视频案例

6）改善的四大原则

——ECRS：消除、合并、重排、简化

7）自主改善提案

——自主提案改善活动的基本思想
——自主提改善的目标
案例：将脑袋打开一毫米

第二讲成长为具备高效执行力的班组团队

1、培养班组高效执行力

1）方向正确：班组目标

①五星班组目标：高效生产，完美品质，成本控制，限产管理，团队建设
②实现星级班组目标三个阶段：基础构筑、磨练成长期，成熟期

2）引导磨练：常态参与及方法引入

磨练案例：一周一标杆【全员参与】
磨练案例：班组长引导性提案参与改善活动
磨练案例：班组五大员梯队建设与主题日结合开展

3）PK平台：评价机制

机制案例：班组个人执行力“胜败” 机制

4）班会运营检查

①会议运营与主持技巧
②班组执行力怎么构建并高效运营
③现场班组之间及班组内部竞争平台构筑

第三讲班组团队中高效的沟通方法

1.沟通的几个重要概念

1)良好沟通的本质在于换位思考;
2) 沟通的意义决定于对方的回应;
3) 承认差异的存在;
4) 沟通是一种意见交换.

2.沟通的漏斗

1)视频案例：订餐
2）沟通漏斗的表现：
——你心里想的 100%→别人行动的 20%

3.沟通的三个基本环节

——表达、倾听、犯反馈

1）沟通表达的分类

——语言、非语言
练习：沟通类型
案例研讨：班组交接问题

2）倾听的五个层次

——①听而不闻；②假装地听；③有选择地听；④专注地听；⑤用心倾听

3）四种不同的反馈方式

——①鼓励，②询问，③反应，④重述

4.沟通中“四换”原则'

——换个角度、换个立场、换个心情、换个念头

1)沟通失败的原因

2）如何与其他班组沟通？

3）与上司沟通的注意事项

4）改变下属不良习惯的面谈技巧

模版：谈话准备事项
课堂练习：分组，改变不良习惯的沟通

5.人际关系和冲突

1）为什么人与人之间矛盾与冲突？

——价值观、想法、习惯、成长背景等影响

2）建立良好工作关系的基本原则

——事前告之、称赞、培养能力、人格尊重；

3）解决人际问题的四个阶段

——①掌握事实，②认真思考后决定处理方案，③采取措施，④确认结果；

案例研讨：如何处理员工之间的矛盾?

4）处理冲突的流程

5）批评下属的技巧

——适当地点和时机，一对一用事实沟通
——学会表扬的技巧：公开、真诚、适当、及时

6）班组人际关系 “四解两容” 原则

——四解：了解、理解、谅解、和解
——两容：容人、容事
讨论：遇到一件要处理的问题？

第四讲工作化学习型班组建设

1. 班组工作化学习推进战略

1）方式：争赶超氛围

2）方向：为经营服务学习型班组氛围建设

3）目标：实现“校文化” 学习型班组

2. 班组工作化学习推进项目

1）人员能力成长

2）现场标准建设

3）积极性调动
案例：班组学习园地构建

3. 班组学习推进指标

——参考案例表

4. 班组学习推进计划

实践案例：

第五讲：课程收尾
-回顾课程
-答疑解惑
-奖励优秀团队
-合影道别

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• 吴正伟：班组长管理能力提升: 一、课程背景研究表明：制造业中产品成本的50%－80%是在制造现场发生：物料、人工、质量成本、设备折旧等，因此现场管理水平的高低直接影响着工厂管理的效率和竞争力，直接影响产品质量（Q）、成本（C）、交货期（D）、安全生产（S）和员工士气（M），车间的班组长及主管不仅承担着这些重要任务，还要上下沟通协调，管理好团队，需要较高的管理与沟通艺术，工作压力可想而知！二、培训学员对象生产型企业的生产主管、后备主管、现场班组长、后备班组长等中基层生产管理人员三、课程特色-讲授-启发式、交互式教学、小组讨论、案例分析、运作模拟、角色扮演、练习、测验；-结合多年培训咨询经验，将班组中的校文化、军文化、家文化建设起来，结合在企业无处不在的不合理、不均衡、不节省等现象通过录像、图片等一一剖析，运用大量的案例分析和研讨，讲解利用精益生产系统的技能和管理方法，介绍精益的最新成果和理念，传授“简单、实用、有效”的方法和工具，掌握系统的改善方法和技巧。四、课程收益1.使企业班组长及主管具备如下能力知道我在哪里；知道我应该干什么；知道我应该怎么干；知道如何让别人一起开心干；知道团队目标与公司战略如何对接。2.专家能帮助您第一步：培养合格的班组长及主管管理人员第二步：为企业建设规范的班组管理生态环境第三步：缔造沟通融洽积极向上的班组文化氛围第四步：班组执行力活跃，成就公司高效率低费用的班组第五步：建设学习型的班组，让公司利益持续倍增五、课纲说明以下课程内容为《班组长综合能力提升》的标准课纲，根据客户的培训需求和实际情况，可作出相应的调整。六、课程时间：3天，6小时/天七、课程大纲课前准备:一、分组成立卓越团队1、人数：6~10人/组，竞选组长和书记2、队名、口号拟定二、团队氛围构建1、视频：熟练课前会流程2、评价积分方式：准备打分板，奖品礼物准备3、练习：熟练课前会流程4、聊聊变革中的人和心理；第一模块企业转型中班组长的角色发展第一讲、班组长知道自己该做什么1、现场管理者的定义1）管理能创造更多价值的 “现场” 的负责人; 2）有权利和责任直接指挥和控制的人;3）通过部下的管理来创出成果的人;4）指导作业或分配业务的人. 2、现场管理的十一大内容 ——管理对象：人机料法环，管理结果：PQCDSM3、现场管理者的位置——处于承上启下，横向沟通协调的位置4、现场管理者的主要职责1）给下属作业人员分派具体工作任务；2）直接指挥和监督现场作业活动；3）保证各项任务的有效完成 .案例1：日常管理事务 5、现场管理者的责任与作用1）人员管理2）作业管理3）品质管理4）设备管理5）安全管理6）成本管理6、现场管理者必备的基本知识和技能1）知识：业务与职务知识2）技能：指导、人际关系、改善、安全管理的技能7、现场管理者的行动指南 8、现场管理者一天的工作——案例工作表：作业前、作业中、作业后第二讲.构建班组日常基础工作管理体系1、班组长的日常工作 1）指标类案例：指标表格—计划达成率、良品合格率等2）确认类案例：点检确认表格—设备（治工具）点检、变更点确认、6S点检等3）异常类案例：异常处理表—安全事故处理、设别故障处理等4）基本类案例：日常事务——早会、员工培训、巡视现场等2、如何履行工作职责?1) 制定业务计划——计划类型：日计划、周计划、月计划、季度计划等——确立目标、拟订计划、计划的实施——制定计划常用的工具---甘特图2) 岗位之间的接口处理——作好班组交接记录：台帐管理案例讨论：异常发生两班倒没有交接3) 认真执行规章制度——执行规章制度, 班组长必须作到事项案例研讨: 该不该准假? 4) 监督与控制——监督和检查遵循平时与抽查相结合的原则——控制生产进度、品质——控制关键点：关键工序、特殊工艺5) 正确下达指示 ——正确下达指示的要点：用语简洁明了、指导宜具体化，越具体越容易操作等第三讲、向“教练”型管理者转变1、思考1: 现场存在的问题分析2、现场的问题归类及解决方法——人的问题：知识、技能、态度等——管理者具备基本素质：“会教”3、工作指导的重要性 ——最低成本的确保PQCDSM——下属何时需要培训与指导4、指导工作的准备事项——对象、内容、指导计划等5 、正确指导下属的四个阶段第一阶段：营造学习的气氛第二阶段：正确示范及说明第三阶段：让学习者实际操作第四阶段：指导之后认真观察 6、OJT教育的方法1) 放松下属的紧张心理2) 告诉下属准备做什么？为什么？3) 正确示范给下属看如何做4) 请下属跟着做 5) 让下属独自做7) 下属实际操作8) 观察，改善，赞美 7、现场员工多技能训练 ——图表：现状技能表第二模块重塑班组生态环境第一讲管理者要起到培育“土壤”的作用1、现场生态环境“土壤”建设——意识的土壤、行动的土壤、习惯的土壤——行动的土壤培养：6S活动——意识土壤培养：自主改善的活动——习惯的土壤培养：标准作业遵守2、6S行动土壤建立的等级区分1）反应级6S的目标：维持成果靠检查和奖惩2）过程控制级6S的目标：从乱因中改善控制轻松来控制3）系统化级6S的目标：人人参与,主动改进,利用6S方法扩展到动作\事情\加工工艺等改进4）卓越级6S的目标：形成一条无懈可击的JIT现场传统型6S：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全3、6S的作用和效益作用：减少空间、减少时间浪费，提高效率和品质，消除安全隐患，养成良好习惯效益：管理更加合理化4、对6S认识的误区（中日企业区别）1）一场运动与管理的基础差异2）卫生问题与现场管理的基石区别3）一种形式化东西与实实在在的提升人的品质区别5、精益6S剔除现场浪费（丰田式6S的核心）1）1S整理能消除搬运浪费2）2S整顿能消除动作多余浪费3）3S清扫能消除制造不良的浪费案例分析：生产现场|仓库物料推挤如山，因为“场地不够,做不了6S”造成？？6、标准作业遵守习惯土壤建立1）什么是标准作业？——标准作业是采用最佳的作业序列,并最好地利用人、机器、工具和材料去完成工作, 然后发展成标准工作流程让所有人遵守。 2）标准作业三大要素构成——节拍、作业流程、标准在制品3）标准作业改善八步骤步骤一：了解流程步骤二：计算节拍时间步骤三：作业平衡步骤四：作业序列步骤五：布局案例1：岗位之间布局距离远案例2 ：福清四-厂包装下片与装箱布局图步骤六：标准作业指导书步骤七：维持步骤八：改善7、自主改善的土壤建立1）改善的思考5要素第一要素：更容易地第二要素：更便利地第三要素：更安全地第四要素：更稳定地第五要素：持续不断地变化2）改善的优先顺序——以低成本和是否容易达到来决定优先顺序：人-法-料-机3）改善的流程：PDCA闭环流程4）现场浪费消除——浪费(浪費) ＝流失(LOSS) ＝没用的工作＝ 3 不——3不：不合理、不必要、不均衡——企业内的 8种浪费：等待、动作、加工、不良、搬运、过剩生产、在库、管理等浪费5）什么是问题：——与标准、目标、理想的状态对比，有差距；①什么是问题意识-积极解决问题的欲望；努力弥补目标与实际之间的差距；打破现实，勇于创新；有预见问题的能力，清楚现在进行的事；②解决问题的基本10大原则原则一：抛弃固有的传统观念原则二：思考如何做，而不是为何不能做原则三：不找借口，从否定现有的做法开始原则四：不求完美，马上去做原则五：立即改正错误原则六：从不花钱的项目开始改善原则七：遇难而进，凡事总有办法原则八：问5次“为什么？”，找出根本原因原则九：众人拾柴火焰高原则十：改善无止境③5-Why(Why-Why)案例：实现 0 故障的对策 5WHY视频案例6）改善的四大原则——ECRS：消除、合并、重排、简化7）自主改善提案——自主提案改善活动的基本思想 ——自主提改善的目标案例：将脑袋打开一毫米第二讲成长为具备高效执行力的班组团队1、培养班组高效执行力 1）方向正确：班组目标①五星班组目标：高效生产，完美品质，成本控制，限产管理，团队建设②实现星级班组目标三个阶段：基础构筑、磨练成长期，成熟期 2）引导磨练：常态参与及方法引入磨练案例：一周一标杆【全员参与】磨练案例：班组长引导性提案参与改善活动磨练案例：班组五大员梯队建设与主题日结合开展 3）PK平台：评价机制机制案例：班组个人执行力“胜败” 机制4）班会运营检查①会议运营与主持技巧②班组执行力怎么构建并高效运营③现场班组之间及班组内部竞争平台构筑第三讲班组团队中高效的沟通方法1.沟通的几个重要概念1)良好沟通的本质在于换位思考;2) 沟通的意义决定于对方的回应;3) 承认差异的存在;4) 沟通是一种意见交换.2.沟通的漏斗1)视频案例：订餐2）沟通漏斗的表现：——你心里想的 100%→别人行动的 20%3.沟通的三个基本环节——表达、倾听、犯反馈1）沟通表达的分类——语言、非语言练习：沟通类型案例研讨：班组交接问题2）倾听的五个层次——①听而不闻；②假装地听；③有选择地听；④专注地听；⑤用心倾听3）四种不同的反馈方式——①鼓励，②询问，③反应，④重述4.沟通中“四换”原则'——换个角度、换个立场、换个心情、换个念头1)沟通失败的原因2）如何与其他班组沟通？3）与上司沟通的注意事项4）改变下属不良习惯的面谈技巧模版：谈话准备事项课堂练习：分组，改变不良习惯的沟通5.人际关系和冲突1）为什么人与人之间矛盾与冲突？——价值观、想法、习惯、成长背景等影响2）建立良好工作关系的基本原则——事前告之、称赞、培养能力、人格尊重；3）解决人际问题的四个阶段——①掌握事实，②认真思考后决定处理方案，③采取措施，④确认结果；案例研讨：如何处理员工之间的矛盾? 4）处理冲突的流程5）批评下属的技巧——适当地点和时机，一对一用事实沟通——学会表扬的技巧：公开、真诚、适当、及时6）班组人际关系 “四解两容” 原则——四解：了解、理解、谅解、和解——两容：容人、容事讨论：遇到一件要处理的问题？第三模块班组长自主TPM管理第一讲：TPM基本概念一、TPM定义？——Total Productive Maintenance 全员参与的生产保全二、TPM 发展历史是?1、世界级发展：美国—日本—韩国—中国逐步发展过来——美国PM方式对比日本TPM方式2、保全类型发展：事后保全→预防保全→改良保全→保全预防→生产保全3、设备管理手段发展：手动式管理 → 信息化+自动化+系统化4、TPM管理范围：生产部→企业整体→供应链本集团5、TPM含义发展：全员设备保全→全员生产保全→全面改善三、TPM活动目的——人体质改变：复合型员工——设备体质改变：设备最大效率化体现——企业体质改变：企业运营方式体现四、TPM 推进体系——基础构筑：5S+提案+小组活动——支柱内容：TPM8大支柱=自主+计划+教育+改善+初期+事务+品质+安全——方向：企业体质改变+系统化，实现4个“0”化最高竞争力五、TPM推进的12个步骤第1步：最高经营者的TPM导入决议宣言第2步：TPM导入教育和实践活动第3步：成立TPM推进组织第4步：TPM基本目标设定第5步：制定TPM推进计划第6步：TPM 导入大会第7步：构筑生产部门效率化体质第8步：构筑MP设计及初期流动管理体制第9步：构筑品质保全体制第10步：构筑管理间接部门的效率化体制第11步：构筑安全、卫生和环境管理体制第12步：TPM完全实施和提高水准改善六、TPM 成果案例：日本企业（西尾泵厂+尼桑汽车公司）TPM推进带来成果案例：有形效果、无形效果第二讲：自主保全一、什么是自主保全1、自主保全的必要性（为什么要推进自主保全）必要性1：设备6损失与自主保全有关系必要性2：设备的不良70%来自自主保全必要性3：设备微缺陷要消除靠自主保全2、自主保全的定义——通过设备操作人员自己维持和改善（自己的设备和工程），从而实现和维持设备最佳状态的改善活动。3、自主保全活动内容是设计3阶段第一阶段：导入推进阶段第二阶段：教育提高阶段第三阶段：巩固完善阶段4、自主保全的目的1）自己的设备自己负责2）成为设备主任的操作者3）可以发现异常的现场管理 5、自主保全推进的目标与对象——对象：人、设备、现场管理体制——目标：体制变化，不良、故障、灾害零化6、自主保全推进行7步法第1步法：初期清扫（基本磨炼）第2步法：发生源/困难个所改善（返回原貌）第3步法：清扫加油基准书制作（重新磨炼）第4步法：总点检（行动基准做成）第5步法：自主点检（基准执行）第6步法：品质标准化（锤炼基准）第7步法：自主管理（文化奠定）7、保全活动分担的变化——专门保全业务→自主保全业务转化——改善/预防保全业务→专门保全业务转移二、自主保全阶段别推进要领1、第一阶段：初期清扫1）定义：彻底去除设备各处的灰尘，污垢、油迹2）初期清扫推进流程——样板设备结构和功能的理解→清扫时安全确保→现象分析 (定点照相)→初期清扫的实施→改善活动→清扫基准书及检查表的制定→1Step IN、OUT指标的整理→自我诊断的实施→1Step完了诊断 → 合格3）My Machine活动方法 ——是把设备的管理责任分担给个人，由责任人负责设备的清扫、点检、注油、调整等的一种活动。——推进流程：责任作用分担→现场标识→周期清扫→周期点检→注油→整理整顿案例分享： XX公司的自主保全初期清扫视频案例2、第二阶段：两源改善活动——对发生源、困难源进行改善活动1）活动的目的：通过改善困难部位，营造 “工作轻松便利的工厂” 缩短所需时间, 工作轻松 2）活动步骤：制定活动计划调查现象分析原因树立实施改善计划调查效果维持管理诊断3、第三阶段：制定清扫、注油基准书——完善润滑图表，培训人员设备润滑点和润滑技能，制定实施清扫和注油方法的标准1）润滑作用：润滑油是设备的血液，起到减磨、密封、冷却清洗、防腐作用2）润滑误区：有油就能润滑的误区；润滑宁多勿少的误区；黏度高就比黏度低强的误区；油变黑就变质了的误区4、第四阶段：总点检——总点检：各项目的点检技能教育和依据总点检实施的设备细微缺陷提取/复原和点检方法, 在决定的时间内，制作可以确实进行改善和点检的基准，反复短周期的 PDCA 循环，使自主管理熟练.1)总点检活动目的——培养设备操作者4大能力：①发现异常能力②条件设定的能力③维持管理的能力④应急措施的能力——设备侧面：复原机能部位劣化不合理，提高信赖性——理解 6大系统『主 System 和 Sub System 之间的关系』①润滑系统 ②油压系统③气动系统 ④驱动ㆍ传达ㆍ运动系统⑤电装控制系统 ⑥连接配件和设备主体2）加工点：WORK 和 TOOL 接触的点是加工点——机床的加工点由 3 种系统构成① 形成加工点的 System② 决定加工位置的 System③ 维持加工点的连续性的 System3）总点检活动开展12个步骤：第一步：总点检项目设定第二步：制作总点检基准第三步：总点检教育训练计划第四步：实施教育训练第五步：实施总点检第六步：报告，说明结果第七步：缺陷 List 对策立案第八步：实施缺陷项目改善第九步：点检再实施第十步：诊断第十一步：处理指责事项第十二步：合格认证，进行下一阶段5、第五阶段：自主点检——按点检标准，每天的点检，并认真填写记录，发现异常时，能遵守设备异常的处理程序，并梳理设备生产品质条件，与制品的品质条件切合性，并遵守实际运行中规定的品质要素条件1）设备目视管理——各种目视的管理标识设计增加；2）各层级实施自主点检——操作工、班组长、维修工、车间检查组各自确认和检查评价3）自主点检主要内容：①研究可视化管理或失误防止提高作业效率和MISS防止 ②对外观的异常 + 根据内部劣化的异常可以用五感感知的能力开发③梳理设备生产品质条件，与制品的品质条件切合性，并遵守实际运行中规定的品质要素条件4）活动推进方法：①4M（人、设备、方法、资材）品质改善体制基本构筑②现场制造【产品品质】条件构筑图表：SPEC 参数管理图 6、第6阶段: 标准化确立【工程品质保证】——切实保证自主保全活动标准化定着，规范活动、提高作业的品质；1）工程品质保证的改善①对决定品质的要因：工程、设备、人制作基准书(标准)作成及遵守，确保良品条件②FP（傻瓜式）方法：防止失误造成品质不良的方法2）FP种类：报警式、限定式、停止式7、第7阶段: 自主管理——完善TPM自主保全手册，制订设备自主管理的目标和措施 .1）编写TPM自主保全手册2）自主保全持续改进方法：①实施自主保全的管理（绩效考核）②导入活动方针目标，引领向上提升③各级评审小组，每周/月组织检查评审④每月/季度举办成果发表会，奖励优秀机台及员工3）实施GOLD设备认证活动练习：自主保全实践作业第三讲班组工作化自主学习型建设 1. 班组工作化学习推进战略 1）方式：争赶超氛围2）方向：为经营服务学习型班组氛围建设 3）目标：实现“校文化” 学习型班组 2. 班组工作化学习推进项目 1）人员能力成长2）现场标准建设3）积极性调动案例：班组学习园地构建 3. 班组学习推进指标 ——参考案例表4. 班组学习推进计划实践案例：第四讲：课程收尾-回顾课程-答疑解惑-奖励优秀团队-合影道别

• 吴正伟：TQM全面质量管理之过程品质管控: 课程背景：全球竞争环境日益激烈：随着全球经济的不断发展和国际贸易的深入，企业面临着越来越激烈的竞争。为了在市场中立于不败之地，企业需要不断提升产品质量和服务水平，以满足客户的需求和期望。全面质量管理（TQM）作为一种先进的管理理念和方法，可以帮助企业实现这一目标。质量是企业的生命线：质量是企业的核心竞争力之一，直接关系到企业的生存和发展。在市场竞争日益激烈的今天，质量已经成为企业赢得客户信任、树立品牌形象的关键因素。因此，企业需要全面加强质量管理，确保产品和服务的质量稳定可靠。过程品质管控的重要性：过程品质管控是全面质量管理的重要组成部分，它强调在产品的生产过程中对品质进行严格的控制和管理。通过对生产过程的每一个环节进行监控和优化，可以及时发现和解决问题，避免质量问题的发生，从而提高产品质量和生产效率。员工质量意识的提升：全面质量管理不仅要求企业有完善的质量管理体系和制度，更要求全体员工具备质量意识和质量责任感。通过TQM之过程品质管控课程的学习，可以帮助员工深入理解质量管理的理念和方法，提升员工的质量意识和素质，从而推动整个企业质量管理水平的提升。课程收益：1、提升产品质量：通过学习和应用过程品质管控的知识和技能，企业能够更有效地控制生产过程中的质量因素，减少产品缺陷和不良品率，从而提升产品的整体质量。2、增强竞争力：高质量的产品和服务是企业赢得客户信任和市场份额的关键因素。通过实施有效的过程品质管控，企业能够提升产品和服务的质量水平，从而增强在竞争激烈的市场环境中的竞争力。3、降低成本：通过预防和控制质量问题的发生，企业能够减少因质量问题导致的成本损失，4、提高效率：有效的过程品质管理减少生产过程中的浪费和不必要的操作，提高生产效率和资源利用率，缩短生产周期，提高交货速度，满足客户的需求。5、培养质量文化：通过课程的学习和实践，培养员工的质量意识和责任感，形成全员参与质量管理的良好氛围，建立持续改进的企业文化，推动企业的持续发展和创新。6、提升客户满意度：通过提供高质量的产品和服务，满足客户的期望和需求，提升客户满意度和忠诚度，建立长期稳定的客户关系，为企业赢得更多的业务机会。课程时间：2天，6小时/天课程对象：生产型企业的厂长、品质经理（主管、工程师）、生产经理（主管、班组长）、设备经理（主管）等课程方式：理论讲解+案例解析+练习+互动+实战演练课程大纲第一讲：品质保证的重要性品质的本质：品质不仅不费钱,,而是能够创出利润的最好的方法,企业的存续条件一、品质是企业的存续条件1.企业活动：市场调查⇒制品开发⇒设计⇒购买⇒制造⇒销售⇒修理⇒服务全部内含品质活动2.企业的目的: 顾客的创出和顾客满足的品质好的制品生产3.品质管理：为了确保顾客希望的品质所进行的合理的,经济的所有活动的总体品质的理解：1.有用且使用适合性2.制品功能有期待的功能和不期待的功能3.品质成本的最小化4.综合品质 : 综合评价 (Q,C,D, Quantity)5.品质的特性：品质的均一化6.品质的表现:顾客要求功能满足，以及对应品质保证水准二、品质的种类1.市场品质 2.设计品质 3.制造品质 ——品质保证 4.服务品质生产系统的目的：品质保证第二讲：过程品质管控之自工序完结1. 一个著名的故事：自工序完结型的来源讨论：何谓自工序完结讨论：为什么要推进自工序完结？一、自工序完结的思考方法1.理想状态：只能生产良品的工艺构造 2.制造的良品条件确保（不良发生防误措施，不良流出防误措施）3.不将不良品流到后工序二、自工序完结的构造1.完善良品条件2.遵守标准作业3.在自工序做到防止发生和流出三、构成要素1.设计要件：图纸完成精度 2.生技要件：设备和模具完成精度 3.制造要件：制造标准类完成精度案例：良品条件案例：改善案例：自工序完结度四、完结度与结果指标的关系1.自工序完结度”是过程指标，是因2.结果指标一般是后工序发现不良数量，是果3.在推进过程中需要相互确认和分析；第三讲：过程品质管控之变化点管理讨论：什么是变化点管理讨论：为什么需要变化点管理一、发现变化点：三个环节环节一：设计环节，产品要求发生变化环节二：制造环节，制造过程中出现异常环节三：输出环节，过程输出（产品）发生异常二、变化点分类1.事前知道的变化2.突然发生的变化3.事前不知道，逐渐发生的变化4.短时间内发生的变化案例：变化点梳理三、变化点管理实施步骤第一步：管理项目一览表第二步：管理流程图第三步：变化点管理基准书（实施前准备）第四步：管理基准书第五步：管理区域地图第六步：记录表第七步：管理目视板第四讲：过程品质管控之防呆防错一、失误的发生练习：请数出下文中的“e”的数量 1.失误提问：人为操作不良包含哪些？有没有办法不发生不良品？2.失误原因：忘记、对作业不熟、识别错误等9大原因3.失误原因统计比例：人为原因占77.8%，方法原因占11.1%，设备原因占比11.1%4.制程常见失误：漏掉某个作业步骤、误操作、用错部品等10类二、防呆的实践讨论：什么是“防呆”1.防呆的机制：预知和侦测到失误情形，装置对其停止、控制或警告2.防呆的作用：“第一次把事情做好”，提高效率和保证安全讨论：企业角度为什么我们要采用防呆措施？3.防呆的手段（防呆防错法五个层次）层次一：自働化层次二：防呆工装解析：防呆（错）十大原理层次三：目视化管理层次四：自检与互检层次五：安全管理防呆案例：1）焊线的防呆改善2）电动工具包装防呆装置3）再生纸使用防呆改善4）五金件定位5）漏铆防呆4.防错法中FP改善思考点1）傻瓜也能操作的装置 2）消除因为作业者注意力问题导致错误的情况3）研究出无须集中精神也可以发现或检出不良的体质，并适用到工程第五讲：过程品质管控之QC7大工具讨论：什么是QC七大手法？解析：本企业我们的数据1.层别法用途：对收集到的数据进行分类，根据业务需求来分析应用场景：时间别实际产量水准，不良类型占比等2.检查表用途：为了稳定日常工作，以及某个特定的目的来调查状态应用场景：某个产品各种缺陷数据收集核算占比，作业前准备工作的点检等3.柏拉图用途：把损失成本等现象或原因来划分，按顺序排列，以柱表的形式表现的图，看出排序情况应用场景：各种不良项目占总不良比重，并排序出来；4.鱼骨图用途：分析结果与原因之间的关系应用场景：如异常产生，对人机料法环各要素进行分析，把造成各种原因找出来5.散布图用途：分析成对或两组数据之间的关系，看看2类特性之间关联应用场景：铁板加厚与强度之间的关系，气温升高与交通事故的关系6.直方图用途：对某特性的数据进行分区间，看看发生的频率，明确数据走向应用场景：测量产品重量，两台设备测量，看看哪台设备有问题等7.控制图用途：根据时间的推移，查看产品某种特性的发展趋势，以及管控上线限制，有预防维持及改进品质水平之作用应用场景：在温度控制范围内，火力发电的温度变化趋势分析，决定用煤量等案例：“零缺陷”改善活动——零缺陷阶段性方向1）活动背景2）品质现状3）推进目标4）推进组织5）坚持不懈开展方式6）零缺陷实施管理制度案例：零缺陷活动风采案例：零缺陷活动成果课程结尾1．回顾课程2．答疑解惑3．合影道别

• 吴正伟：JIT&TPM&标准化三个课题培训: 课程背景：当针对JIT.TPM.标准化三个课题，选其关键内容，分别进行知识要点讲授+讨论。比如针对性讨论，如针对三个主题准备比较代表性的案例，讲课占比要少一点，和学员研讨占比要多一点，互动性要强，关键是能让学员自己串联下三个部分内容。通过培训，能输入实操性强的知识，通过每个主题课题的研讨，能达成长远目标、分阶段目标、问题分析、行动步骤、以及课题推进的组织结构和责任人职责等可行的初步落地方案课程收益：1.通过课程学习，学员能够掌握有效的JIT\TPM\标准化管理方法，优化生产流程，减少生产过程中的浪费，从而提升生产效率。2.课程将提供系统性的管理知识和实际操作技能培训，帮助学员成长为优秀的管理人才，为企业的发展提供有力支持。3.适应变化：随着市场的不断变化和竞争的加剧，企业需要不断提升自身的竞争力。通过课程学习，学员将能够更好地应对市场变化，提高企业的适应能力。课程时间：3天，6小时/天课程对象：生产型企业的厂长、生产经理、生产主管、设备经理|主管、物流仓库主管、工艺工程师等生产管理人员课程特色（方式）：1.互动性：课程采用多种教学方法，如案例分析、小组讨论、角色扮演等，鼓励学员积极参与和互动。通过实际操作和讨论，学员可以加深对知识的理解，提高学习效果。2.实用性：课程紧密结合企业实际生产现场，针对现场管理中的常见问题，提供实用的解决方案和操作方法。学员可以将所学知识和技能直接应用于实际工作中，解决实际问题。3.系统性：课程从基本概念和原理出发，逐步深入到具体的操作方法和技巧。通过系统的学习，学员可以全面掌握现场管理的知识体系，提升整体管理能力。4.针对性：课程针对现场管理人员的实际需求进行设计，注重养学员的实际操作能力和问题解决能力。学员可以根据自己的工作需要，选择适合自己的学习内容和方向。课程大纲课题一：JIT准时化生产第一讲、JIT准时化生产1、定义: 必要的时候提供必要数量的必要物品（不浪费） 2、讨论：JUST IN TIME第二讲：JIT 中标准作业改善：是客户来拉动的结果1、标准作业三要素1）节拍时间2）作业序列3）标准在制品2、改善方法：8步法第1步：了解流程第2步：计算节拍时间第3步：作业平衡改善第4步：作业序列（分割和合并）第5步：布局改善第6步：标准作业指导书（SOP实例）第7步：维持（目标板、现场审核、沟通平台）第8步：持续改善第三讲、案例讨论：转向支架 JIT 准时化生产中标准作业案例1、节拍及流动2、转向支架生产JIT 标准作业改善1）讨论：关键问题的改善点2）练习：流动状态的一些图标3）讨论：交付节拍时间 4）讨论：各工序CT及平衡（冲压、焊接、装配）5）讨论：冲压工序问题及处理预想6）讨论：焊接工序问题及处理预想7）讨论：装配工序问题及处理预想8）讨论：节拍时间人力核算 9）讨论：工序合并调整 10）讨论：工序调整预想 11）讨论：工序调整后运营方式调整 12）讨论：标准作业改善后的运营方式 13）项目改善计划跟踪表：14）讨论：持续向后改善计划——实践练习讨论：选取公司某个订单产品示范第四讲、JIT 中SMED改善1、SMED定义：单分钟快速换模(

吴正伟：班组长综合能力提升

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