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张景涛:实战式项目管理 ——项目成本管理

张景涛老师张景涛 注册讲师 213查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 20203

面议联系老师

适用对象

项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员

课程介绍

课程背景:

本课程是为了帮助项目管理人员掌握项目成本控制、回款管理和交付管理的关键知识和技能而设计,旨在帮助学员了解和掌握项目成本管理的重要性,学习如何制定和控制项目预算,以及如何有效地监测和管理项目成本。

交付管理是项目管理过程中的关键环节,课程将深入介绍交付管理的流程和方法,帮助学员了解如何有效地组织和管理项目交付,确保项目按时、按质量要求完成。

项目回款事关企业的现金流,是企业正常发展的基石。课程中讲授回款管理的原则和方法,帮助学员了解如何与客户建立良好的回款机制,确保项目费用及时收回,保持良好的现金流。

该课程将通过案例分析、实际操作和讨论等形式进行教学,以帮助学员将理论知识应用到实际项目管理中。通过学习该课程,学员将能够提升项目成本控制和回款管理的能力,有效地管理项目交付过程,实现项目的成功交付。

课程收益:

● 思:拓展项目经理认知,树立项目管理的目标思维、协作思维

● 知:学习项目管理基本要素,建立从企业战略目标确定项目目标的大局观

● 行:实现项目成本的最优管理,在对项目成本进行全面监控、管理。

● 升:推动全局项目管理,不断丰富企业项目管理知识库,提升企业整体项目管理能力

课程时间:1天,6小时/天

课程对象:项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等

课程特色:

通过痛点分析形成定制化课程内容;课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解,以工具配合理论教学,由浅入深带动学院实际操作。以工作坊的形式开展课程,使用企业自身案例引导学员讨论、练习,在课堂中对案例进行分析、研讨,碰撞出火花形成解决方案;课后提供项目管理工具模板用于实际工作,并对实际
工作中的问题提供答疑和辅导。

课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式,在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。
课程模型:

课程大纲:

课程开始前,需要收集本公司部分真实项目案例,用于课堂上面做练习,直接对本公司的项目输出成果。

第一讲:项目目标确认

一、准确识别项目目标

1. 现代管理理论的基础:目标管理

讨论:smart原则哪里用错了?

2. 理解项目目标的本质

1)项目目标的本质是验收标准

2)项目目标铁三角:范围、进度、成本的均衡

工具使用:SMART原则进行目标管理

3. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标

4. 项目计划四要素:

1) 核心目标:项目是为了实现特定目标

2) 设定期限:关键节点、里程碑计划

3) 责任到人:人人头上有目标

4) 保证措施:人财物支持

5. 计划的根本作用:

统一认识、资源调配、目标协同

课堂输出物:本公司某项目目标设定与澄清

二、范围管理——项目成本管理的基础

1. 项目管理的基础:范围管理

2. 范围管理核心:WBS分解

案例练习:混乱的范围管理

3. 分解WBS

1)按照功能组成分解

2)按照工作流程分解

4. 5P法分解WBS:保证分清、分尽。

1)Project:项目

2)Part:功能分解

3)Package:功能包

4)Phases:阶段,任务

5)Person week:人周

5. 分解WBS的5项守则:

1)唯一性  2)包容性  3)一致性  4)全局性  5)集体性

6. 范围管理,不仅仅是任务,还要资源

课堂输出物:1、本公司某项目WBS 分解

第二讲:成本管理计划

一、项目成本管理概述

1. 项目成本管理定义

2. 项目成本管理的必要性

3. 项目成本管理的价值与作用

4. 项目成本管理过程;

1) 资源计划

2) 成本估算

3) 成本预算

4) 成本控制

案例分析:项目成本管理体验

二、制定项目资源计划

1. 项目资源计划主要工作

2. 资源说明书的概念

3. 项目资源说明书的主要内容

4. 资源分配的优先原则

5. 资源均衡问题

6. 资源约束条件下的资源分配

案例分析:某项目项目资源计划书撰写

第三讲:成本估算与预算

一、项目成本估算

1. 项目成本的构成

1)人工成本(各种劳力的成本)

2)物料成本(消耗和占用的物料资源费用)

3)顾问费用(各种咨询和专家服务费用)

4)设备费用(折旧、租赁费用等)

5)其他费用(如保险、分包商的法定利润等)

6)不可预见费(为预防项目变更的管理储备)

2. 影响项目成本的因素

3. 成本估算的类型

4. 成本估算的4种常用方法

1)专家估算法

2)类比估算法

3)参数计算法

4)工料清单法

讨论:要去数1亿粒米的老师错了吗?

二、项目成本预算

1. 项目成本预算概念

2. 项目成本预算的依据

3. 项目成本预算的工具和方法:CBS的使用

4. 项目成本预算的结果

案例分析:项目费用管理WBS工具的使用

第四讲:成本控制

一、项目成本控制

1. 项目成本控制概念

2. 项目成本控制主要内容

3. 项目成本控制原理及过程

4. 成本(费用)偏离的计算

5. 项目成本控制的依据:wbs-cbs矩阵

6. 成本控制的基本工具:成本跟踪矩阵

7. 成本偏差分析工具:挣值分析

案例分析:如何有效地做好项目过程中的费用控制?

二、项目成本控制关键环节

1. 范围变更引起的成本失控

2. 风险引起的成本增加

3. 合同分包造成的成本增加

4. 设定成本管理里程碑

课堂输出物:1、本公司某项目成本控制计划

 

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实现公司目标和客户满意是项目成功的两大准绳案例:1、严格把控交付时间的项目      2、优先考虑成本管理的项目      3、打造标杆样板的项目二、项目干系人管理1. 识别项目内部、外部干系人——干系人六方会谈:建设方、承建方、使用方、维护方、监理方、第三方2. 5个维度管理干系人1)权力   2)决策力   3)影响力   4)需求   5)能量3. 统一团队目标,形成团队合力案例:如何走出项目经理的困境4. 项目经理必须取得的三个支持1)上级领导的支持2)职能部门的资源3)团队成员的信心案例:XX公司系统建设干系人演练:本公司项目干系人识别第三讲:项目实施以计划为指导观点引入:项目经理工作内容:做什么——范围、谁来做——资源、什么时间——进度、多少钱——成本、可能存在的问题——风险一、计划是项目经理的唯一产出1. 用计划来实现目标,计划=目标+资源+行动措施2. 资源永远不够用,用计划调动资源3. 完美计划不存在,存在的只是最优选择练习:制定公司某项目工作计划二、首先确定项目范围1. 项目管理的基础:范围管理讨论:范围管理的意义案例:1、失控的项目范围管理      2、XX监控项目范围管理失控分析      3、XX工程项目范围管理失控原因与应对2. 分解WBS常用方法,保证分清、分尽。1)自上而下分解:2)自下而上分解3)参考历史资料4)专家访谈法3. 分解WBS的维度:产品组成、业务流程、重要性练习:简单wbs分解练习4. wbs分解步骤:WBS是所有计划的基础分解:1)识别项目主要组成2)判断各组成是否支持合理分配责任3)判断为否再次识别;判读为是进入下一步4)检查分解正确性、合理性练习:分解公司某项目的WBS三、时间就是金钱——项目进度管理案例:1、项目进度失控案例分析      2、XX电厂改造工程进度计划1. 时间估算常用方法:1)专家判断法2)类比估算法3)参数计算法4)关键路径法2. 选择项目进度里程碑:——5类节点设置里程碑:检查点、决策点、活动、可交付成果、重大事件3. 制定里程碑的步骤:1)定目标   2)找节点   3)调顺序   4)画逻辑   5)达共识练习:制定公司某项目的里程碑4. 抓住项目关键工作:CPM关键链5. 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| 产品经理、技术总监现任:广州沃捷信息科技有限公司|CTO、副总经理擅长领域:全流程管理、项目研发管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目干系人管理、项目团队建设等100+个项目的主导操盘手:中广传播省级多媒体广播电视系统、移动/电信/联通多个省级客户关系管理系统、河南省多地金税工程等10+年企业培训讲师:累计授课超100期,并获广东省人力资源研究会“优秀培训师”荣誉实战经验:张景涛老师曾在多家名企担任产品经理、项目经理、技术总监等职务,熟悉项目管理全流程,对于项目管理中的人员的统筹协调、风险控制等项目管理细节有一套独特的方法,为近百家企业的项目运作提供“硬件”支持:01-【近100个客户关系管理系统建设】——曾承建移动联通电信的客户管理系统实施项目50+、软件研发项目20+、系统优化项目20+,支撑客户超过2.1亿,支撑业务2100+个种类。其中在茂名电信IBSS系统建设中,仅用40天完成项目建设,对比同类型同规模项目提前30天完成,为电信新业务517电信日的顺利开展提供技术保障。02-【6个省营业支持系统建设】——曾主导中广传播集团总部、上海公司、辽宁公司、云南公司、山东公司、四川公司等省级CMMB营业支持系统建设,从企业的全量数据收集、全网融合服务营销等维度入手,构建移动权益生态圈,系统初验通过率超行业平均水平5%+,项目落地当年业务、效益双增长20%+。(单个项目规模均在2000万+。)03-【多个地市金税工程实施】——负责郑州、南阳、信阳、许昌等多个地市金税工程的实施、本地化开发,项目为承接商带来超2亿的营收。部分返聘案例:——张景涛老师总结自己多年的项目管理经验,形成《实战式项目管理实》、《项目研发管理》等多门项目管理课程,先后为康佳集团、亚信集团、万邦集团等企业授课:→为亚信集团等企业授课《实战式项目管理》、《项目风险管理》等共计20+期→增城区中新镇党群服务中心授课《项目管理全流程》共计4期→为广东省项目管理学会学员分享《项目管理》共计4期→万邦集团、NTN株式会社等提供《项目管理全流程》、《研发项目管理》等课程共计5+期主讲课程:《研发项目管理——5大过程组管理研发项目》《项目威胁与机遇——项目风险管理与常见问题分析》《实战式项目管理——面对面带你做项目管理》《项目管理全流程——一比一学习项目管理核心流程》《卓越项目领导力——项目管理中的团队管理》《从技术精英到项目管理——项目经理修炼之路》《用沟通激活项目团队——研发人员高效沟通与冲突管理》授课风格:● 实操性:以PMP理论体系为道,以多年工作总结经验、工具为术。通过道与术相结合使学员既能学习项目管理的理论知识,又能掌握项目管理的时机技能、工具● 通透性:轻松、愉悦、互动性强,课程中配恰到好处的视频、图片、案例,使整个课程轻松愉悦,能快速的与学员产生共鸣● 互动性:思维独特,深入浅出,精炼时尚,内容丰富,讲解明晰,剖析准确透彻,授课方式轻松活泼,强调互动,让你在做中学,在学中做,帮助学员学有所获,学有所悟部分曾服务过的客户:国网数字科技控股有限公司、国网智能电网研究院有限公司、中国航发南方工业有限公司(331)、NTN株式会社(广州NTN)、康佳集团股份有限公司、亚信科技控股有限公司、富士高-中名(东莞)电子有限公司、中石化江汉是有管理局、东莞阳光雨党群服务中心、中信银行股份有限公司信用卡中心、广州奥吉网络技术有限公司、湖南万事利餐饮管理有限公司、大连爱斯米餐饮管理有限公司、河南益常青生物科技有限公司、华南农业大学、中新镇党委、广州天资教育集团、杭州万邦控股集团有限公司、广东德生科技股份有限公司、广东省项目管理协会、河南益常青生物科技有限公司、广东驿通高速公路服务区有限公司、广州沃捷科技有限公司、广州市广高五金有限公司等部分客户评价:老师案例翔实且通俗易懂、结构清晰、内容运用范围广;老师授课设置了积分制进行激励,提高大家的积极性;语言平实且平易近人,迅速拉近和学员的距离。感谢老师的认真讲解!——天资教育集团 培训部总监 董晓涛张老师,我们的学员都很兴奋、开心!参加您的两次培训,员工们都成长很大,对于今后的课程非常期待!——万邦集团-兰瑟公司商学院  杨总监张老师授课诙谐幽默,课程逻辑性强,案例选择很贴近我们公司,作为项目管理人员,了解了如何管理团队,如何与不同相关方沟通,如何管理项目,非常受用!——德生科技公司人力资源  叶总监头一次参加项目管理培训,感受到这是一个非常好的管理方法和思路,老师提供的工具都很适用,对今后工作有帮助!——大连爱思米餐饮管理有限公司副总 李明轩张老师授课技巧比较细腻,案例练习较丰富,比较具有操作性,工具、方法落地性很强,课程受到学员一致好评。——广东驿通高速公路服务区有限公司古珊花副总部分授课照片:《项目管理全流程》大连爱斯米餐饮管理有限公司《实战式项目管理》万邦集团—兰瑟公司《项目管理全流程》NTN株式会社(广州 NTN)《实战式项目管理》广州天资教育集团《研发项目管理》亚信科技(中国)有限公司《从技术骨干走向项目经理》康佳集团《项目管理全流程》德生科技股份有限公司《项目经理思维与沟通》增城区中新镇党群中心《卓越项目领导力—项目管理中的团队管理》广东省项目管理学会《项目经理思维与沟通》广东驿通高速公路服务区有限公司   
• 张景涛:实战式项目管理——面对面带你做项目管理
课程背景:在实际的项目管理中,经常出现项目目标不清晰,验收时候拆东墙补西墙;项目目标只在项目经理头脑中,导致项目执行方向偏差;项目目标大家认识不一,导致多头行动,没有形成合力;项目没有计划,有了计划也不执行;计划一成不变,计划和实际执行严重不一致;项目到处埋雷,项目经理疲于扫雷……如果用三个关键词来总结项目管理的核心是什么?我的答案是:目标、计划、风险。目标是一把尺子,用来衡量项目成功与否的标准;计划是一把尺子,用来度量项目距离成功还有多远;风险是一把尺子,用来计算项目离失败有多近。每一个项目经理头脑中随时随地有这三把尺子,才能找准项目前进的方向,执行的节奏,要规避的风险。项目经理要在各种问题爆出之前就做出预判并进行干预;能够集合众人之力,让所有干系人的目标一致,方向一致,最终实现项目的成功交付。本课程按照项目的实施流程,选择合适的案例。通过案例项目的开展,从立项、启动、规划、控制、收尾全流程的推动,使学员按照项目实施的全流程来学习项目管理各个阶段的知识,从而理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。课程收益:● 掌握项目管理的核心原则、框架结构、系统思维● 树立起目标管理的理念:一切以目标为基准方向,制定项目计划,实现企业最终战略● 学习工作分解结构、关键路径、网络图等项目管理基本技能● 梳理牢固的风险意识,运用项目风险管理各项知识要点,进行风险有效管理● 通过复盘练习,形成企业自身过程资产,形成公司知识库课程时间:2天,6小时/天课程对象:项目主管、项目经理、研发组长、团队管理者、职能经理、项目骨干、项目团队成员等课程特色:通过痛点分析形成定制化课程内容;课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解,以工具配合理论教学,由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习,在课堂中对案例进行分析、研讨,碰撞出火花形成解决方案;课后提供项目管理工具模板用于实际工作,并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式,在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。 课程模型:以项目目标为核心,兼顾范围、时间、成本进行项目规划,围绕质量管理、风险管理,依靠团队、沟通、协作完成项目,并提升企业整体项目管理水平。课程大纲第一讲:项目管理基础案例导入:下面那些是项目?1、举办奥运会2、举办2008北京奥运会3、周末去动物园游玩4、X月X日去北京动物园游玩1. 项目的根本是完成特定的交付物2. 项目经理在意向阶段介入项目工作讨论:工作生活中的项目都有那些?3. 项目经理三大根本任务:1)维护企业利益2)组建高效团队3)引领项目实施4. 三种组织架构下的项目管理权利和职责讨论:项目的协作性、目标性练习:对前面列举的工作生活中的项目进行识别第二讲:项目管理以目标为核心一、确定项目目标1. 理解项目目标的本质1)项目目标的本质是验收标准2)项目目标铁三角:范围、进度、成本、质量的均衡2. 确定项目范围,避免项目范围无序扩展3. 实现公司目标和客户满意是项目成功的两大准绳案例:1、严格把控交付时间的项目      2、优先考虑成本管理的项目      3、打造标杆样板的项目二、干系人管理1. 识别项目内部、外部干系人——干系人六方会谈:建设方、承建方、使用方、维护方、监理方、第三方2. 5个维度管理干系人1)权力   2)决策力   3)影响力   4)需求   5)能量3. 团队有内外,目标有差异1)对内:实现公司目标2)对外:让客户满意案例:如何走出项目经理的困境4. 项目经理必须取得的三个支持1)上级领导的支持2)职能部门的资源3)团队成员的信心案例:XX公司系统建设干系人演练:本公司项目干系人识别5. 根据干系人需求制定差异化沟通计划练习:制定公司某项目的沟通计划第三讲:项目实施以计划为指导观点引入:项目经理工作内容:做什么——范围、谁来做——资源、什么时间——进度、多少钱——成本、可能存在的问题——风险一、计划是项目经理的唯一产出1. 用计划来实现目标,计划=目标+资源+行动措施2. 资源永远不够用,用计划调动资源3. 完美计划不存在,存在的只是最优选择演练:制定公司某项目工作计划二、首先确定项目范围1. 项目管理的基础:范围管理讨论:范围管理的意义案例:1、失控的项目范围管理      2、XX监控项目范围管理失控分析      3、XX工程项目范围管理失控原因与应对2. 分解WBS常用方法,保证分清、分尽。1)自上而下分解:2)自下而上分解3)参考历史资料4)专家访谈法3. 分解WBS的维度:产品组成、业务流程、重要性演练:简单wbs分解练习4. wbs分解4步骤:WBS是所有计划的基础分解:1)识别项目主要组成2)判断各组成是否支持合理分配责任3)判断为否再次识别;判读为是进入下一步4)检查分解正确性、合理性演练:分解本公司某项目的WBS5. 分解WBS的守则三、时间就是金钱——项目进度管理案例:1、项目进度失控案例分析      2、XX电厂改造工程进度计划1. 时间估算常用方法:1)专家判断法2)类比估算法3)参数计算法4)关键路径法2. 选择项目进度里程碑:5类节点设置里程碑:检查点、决策点、活动、可交付成果、重大事件3. 制定里程碑的步骤:1)定目标   2)找节点   3)调顺序   4)画逻辑   5)达共识演练:制定公司某项目的里程碑4. 抓住项目关键工作:CPM关键链5. 向关键路径要时间,向非关键路径要资源演练:制定公司某项目时间估算CP四、成本管理——向管理要效益案例:XX项目成本管理过程分析1. 成本估算的4种常用方法1)专家估算法2)类比估算法3)参数计算法4)工料清单法练习:估算公司某项目的成本控制2. 成本估算的利器:WBS-CBS矩阵3. 成本控制的基本技巧:成本跟踪矩阵4. 人力成本是项目中最大的成本练习:制定公司某项目人力资源计划五、风险识别——从项目开始那一刻起就管理风险案例:XX项目风险识别1. 头脑风暴升级版:创意圈演练:创意圈识别公司某项目中的风险2. 发现项目风险工具使用:用鱼骨图来发现项目风险3. 风险识别2个常见问题1)过于自信、侥幸心理导致看不到风险2)把问题也当做风险,浪费风险管理资源4. 用风险描述公式来描述风险,才能使风险管理到位演练:用准确的语言描述前面识别出来的风险六、风险分析——合理利用风险资源1. 风险定性评估方法1)定性评估(高、中、低)2)定量评估(可能性、严重性、可控性)2. 风险影响矩阵1)学习风险影响矩阵2)如何应用风险影响矩阵练习:制定公司某个项目的风险影响矩阵3. 风险定量分析1)学习敏感性分析和龙卷风图2)决策树分析工具的应用演练:通过决策树分析,确定项目选择4. 风险登记册内容更新第四讲:项目控制以风险、质量为准绳范围变更管理——项目的失败往往是范围失控引起的案例:1、XX采购项目范围蔓延      2、巨人大厦建设过程中的范围蔓延      3、XX项目建设范围镀金1. 范围管理必须识别“渐进明细和范围蔓延”讨论:我们自己的项目有没有范围蔓延?该如何避免?2.控制项目变更:避免无序变更,接受合理变更3. 项目镀金必须经过上级领导审批4. 避免范围蔓延:分析需求——评估变化——真诚沟通二、项目质量管理——用计划保证质量1. 质量依靠计划、设计、过程管理视频学习:中美火箭升空失败的原因讨论:我们在日常工作中用什么质量管理方法2. 常用质量管理工具PDCA vs PDCI讨论:我们自己企业是不是适合使用pdca?3. 科学、合理的目标设定落实PDCI管理三、风险应对——用必要的手段控制风险核心观点:项目成功,需要集齐所有的成功因素;项目失败,只要犯一个错误就够了案例:1、XX项目失败原因分析      2、XX项目风险识别过程1. 用风险跟踪矩阵排除风险2. 风险应对最危险行为:风险失语3. 积极应对消极风险4. 开拓发掘积极风险5. 分析、管理关键干系人的风险期望演练:制定公司某个项目风险信息需求表四、阶段评估——及时发现问题并变更项目实施方案1. 团队埋头苦干,项目经理抬头看路。讨论:如何保证项目一直在正确的道路上?2. 通过项目阶段评估保证执行过程不犯错演练:面对突变,项目走向何处?3. 项目中期评估1)目标方向2)成本进度3)后期工作计划4. 做项目中期汇报方式1)总结当前项目现状2)调整工作计划3)汇报上级领导演练:项目中期评估汇报第五讲:以团队为支撑一、团队管理——把所有干系人一起管理起来案例:1、XX项目团队建设分析      2、XX工程项目团队建设成功分享      3、冲突管理不善导致项目失败案例1. 团队管理的本质:成员互相之间的预期承诺得到兑现2. 项目经理的团队管理职责:1)确定工作范围、工作方向、工作纪律2)放大绿线,及时鼓励正能量3)放大红线,坚决杜绝负能量4)建设团队,激发团队战斗力演练:形成团队基本行为准则3. 认识、消除、利用团队冲突演练:项目团队冲突管理4. 使用马斯洛、双因素、期望理论建设团队二、沟通管理——沟通促进合作1. 沟通的根本目的:达成期望目标2. 沟通中情感第一、道理第二3. 跨部门跨地域项目沟通效率是重点讨论:沟通的信息传递有效率4. 根据沟通对象制定差异化沟通计划演练:制定公司某项目的沟通计划5. 用沟通协调各部门目标差异第六讲:结束与复盘——让我们做的更好一、项目验收交付案例:1、XX项目收尾流程      2、XX项目收尾管理不善导致的延期1. 越临近结束客户越紧张,不愿意验收讨论:咱们自己的项目是如何收尾的?2. 用项目收尾三个一工程打消客户疑虑1)一实:项目范围全部履行2)一虚:项目文档丰富、实用、适用3)一承诺:确保后期维护,建立双方互信3. 成本控制、干系人管理持续到项目结束最后一刻演练:无休止的项目二、复盘,为了更好核心观点:复盘不是项目经理一个人的事1. 回顾项目目标。1)项目的目标和收益2)项目执行计划3)预期的风险和应对措施2. 评估项目结果1)最初的目标和收益差距2)计划执行有何偏差3)预期风险、应对措施是否有效?4)发生了哪些意料之外的事情3. 分析目标和结果之间差异的原因4. 总结找出不足和改进计划;找出优势并进行推广5. 形成企业知识库讨论:项目结束后都有哪些收获?演练:选择本公司项目进行复盘课后回顾1. 后续落实措施:1) 找出当前你的项目中干系人2) 制定当前工您的项目WBS结构分解3) 制定一份当前项目的里程碑4) 制作当前项目的成本计划5) 用创意圈识别当前项目的风险。2. 答疑解惑课程内容可根据客户需求剪裁 

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