张景涛：实战式项目管理 ——项目成本管理

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 20203

联系老师

适用对象

项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员

课程介绍

课程背景：

本课程是为了帮助项目管理人员掌握项目成本控制、回款管理和交付管理的关键知识和技能而设计，旨在帮助学员了解和掌握项目成本管理的重要性，学习如何制定和控制项目预算，以及如何有效地监测和管理项目成本。

交付管理是项目管理过程中的关键环节，课程将深入介绍交付管理的流程和方法，帮助学员了解如何有效地组织和管理项目交付，确保项目按时、按质量要求完成。

项目回款事关企业的现金流，是企业正常发展的基石。课程中讲授回款管理的原则和方法，帮助学员了解如何与客户建立良好的回款机制，确保项目费用及时收回，保持良好的现金流。

该课程将通过案例分析、实际操作和讨论等形式进行教学，以帮助学员将理论知识应用到实际项目管理中。通过学习该课程，学员将能够提升项目成本控制和回款管理的能力，有效地管理项目交付过程，实现项目的成功交付。

课程收益：

● 思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维

● 知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定项目目标的大局观

● 行：实现项目成本的最优管理，在对项目成本进行全面监控、管理。

● 升：推动全局项目管理，不断丰富企业项目管理知识库，提升企业整体项目管理能力

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等

课程特色：

通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。以工作坊的形式开展课程，使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；课后提供项目管理工具模板用于实际工作，并对实际
工作中的问题提供答疑和辅导。

课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式，在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。
课程模型：

课程大纲：

课程开始前，需要收集本公司部分真实项目案例，用于课堂上面做练习，直接对本公司的项目输出成果。

第一讲：项目目标确认

一、准确识别项目目标

1. 现代管理理论的基础：目标管理

讨论：smart原则哪里用错了？

2. 理解项目目标的本质

1）项目目标的本质是验收标准

2）项目目标铁三角：范围、进度、成本的均衡

工具使用：SMART原则进行目标管理

3. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标

4. 项目计划四要素：

1) 核心目标：项目是为了实现特定目标

2) 设定期限：关键节点、里程碑计划

3) 责任到人：人人头上有目标

4) 保证措施：人财物支持

5．计划的根本作用：

统一认识、资源调配、目标协同

课堂输出物：本公司某项目目标设定与澄清

二、范围管理——项目成本管理的基础

1. 项目管理的基础：范围管理

2. 范围管理核心：WBS分解

案例练习：混乱的范围管理

3. 分解WBS

1）按照功能组成分解

2）按照工作流程分解

4. 5P法分解WBS：保证分清、分尽。

1）Project：项目

2）Part：功能分解

3）Package：功能包

4）Phases：阶段，任务

5）Person week：人周

5. 分解WBS的5项守则：

1）唯一性 2）包容性 3）一致性 4）全局性 5）集体性

6. 范围管理，不仅仅是任务，还要资源

课堂输出物：1、本公司某项目WBS 分解

第二讲：成本管理计划

一、项目成本管理概述

1. 项目成本管理定义

2. 项目成本管理的必要性

3. 项目成本管理的价值与作用

4. 项目成本管理过程；

1) 资源计划

2) 成本估算

3) 成本预算

4) 成本控制

案例分析：项目成本管理体验

二、制定项目资源计划

1. 项目资源计划主要工作

2. 资源说明书的概念

3. 项目资源说明书的主要内容

4. 资源分配的优先原则

5. 资源均衡问题

6. 资源约束条件下的资源分配

案例分析：某项目项目资源计划书撰写

第三讲：成本估算与预算

一、项目成本估算

1. 项目成本的构成

1）人工成本（各种劳力的成本）

2）物料成本（消耗和占用的物料资源费用）

3）顾问费用（各种咨询和专家服务费用）

4）设备费用（折旧、租赁费用等）

5）其他费用（如保险、分包商的法定利润等）

6）不可预见费（为预防项目变更的管理储备）

2. 影响项目成本的因素

3. 成本估算的类型

4. 成本估算的4种常用方法

1）专家估算法

2）类比估算法

3）参数计算法

4）工料清单法

讨论：要去数1亿粒米的老师错了吗？

二、项目成本预算

1. 项目成本预算概念

2. 项目成本预算的依据

3. 项目成本预算的工具和方法：CBS的使用

4. 项目成本预算的结果

案例分析：项目费用管理WBS工具的使用

第四讲：成本控制

一、项目成本控制

1. 项目成本控制概念

2. 项目成本控制主要内容

3. 项目成本控制原理及过程

4. 成本（费用）偏离的计算

5. 项目成本控制的依据：wbs-cbs矩阵

6. 成本控制的基本工具：成本跟踪矩阵

7. 成本偏差分析工具：挣值分析

案例分析：如何有效地做好项目过程中的费用控制？

二、项目成本控制关键环节

1. 范围变更引起的成本失控

2. 风险引起的成本增加

3. 合同分包造成的成本增加

4. 设定成本管理里程碑

课堂输出物：1、本公司某项目成本控制计划

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确定项目范围，避免项目范围无序扩展3. 实现公司目标和客户满意是项目成功的两大准绳案例：1、严格把控交付时间的项目 2、优先考虑成本管理的项目 3、打造标杆样板的项目二、项目干系人管理1. 识别项目内部、外部干系人——干系人六方会谈：建设方、承建方、使用方、维护方、监理方、第三方2. 5个维度管理干系人1）权力 2）决策力 3）影响力 4）需求 5）能量3. 统一团队目标，形成团队合力案例：如何走出项目经理的困境4. 项目经理必须取得的三个支持1）上级领导的支持2）职能部门的资源3）团队成员的信心案例：XX公司系统建设干系人演练：本公司项目干系人识别第三讲：项目实施以计划为指导观点引入：项目经理工作内容：做什么——范围、谁来做——资源、什么时间——进度、多少钱——成本、可能存在的问题——风险一、计划是项目经理的唯一产出1. 用计划来实现目标，计划=目标+资源+行动措施2. 资源永远不够用，用计划调动资源3. 完美计划不存在，存在的只是最优选择练习：制定公司某项目工作计划二、首先确定项目范围1. 项目管理的基础：范围管理讨论：范围管理的意义案例：1、失控的项目范围管理 2、XX监控项目范围管理失控分析 3、XX工程项目范围管理失控原因与应对2. 分解WBS常用方法，保证分清、分尽。1）自上而下分解：2）自下而上分解3）参考历史资料4）专家访谈法3. 分解WBS的维度：产品组成、业务流程、重要性练习：简单wbs分解练习4. wbs分解步骤：WBS是所有计划的基础分解：1）识别项目主要组成2）判断各组成是否支持合理分配责任3）判断为否再次识别；判读为是进入下一步4）检查分解正确性、合理性练习：分解公司某项目的WBS三、时间就是金钱——项目进度管理案例：1、项目进度失控案例分析 2、XX电厂改造工程进度计划1. 时间估算常用方法：1）专家判断法2）类比估算法3）参数计算法4）关键路径法2. 选择项目进度里程碑：——5类节点设置里程碑：检查点、决策点、活动、可交付成果、重大事件3. 制定里程碑的步骤：1）定目标 2）找节点 3）调顺序 4）画逻辑 5）达共识练习：制定公司某项目的里程碑4. 抓住项目关键工作：CPM关键链5. 向关键路径要时间，向非关键路径要资源练习：制定公司某项目时间估算CPM第四讲：项目控制以质量为准绳范围变更管理——项目的失败往往是范围失控引起的案例：1、XX采购项目范围蔓延 2、巨人大厦建设过程中的范围蔓延 3、XX项目建设范围镀金1. 范围管理必须识别“渐进明细和范围蔓延”讨论：我们自己的项目有没有范围蔓延？该如何避免？2.避免无序变更，接受合理变更3. 项目镀金必须经过上级领导审批4.避免范围蔓延：分析需求——评估变化——真诚沟通二、项目质量管理——用计划保证质量1. 质量依靠计划、设计、过程管理视频：中美火箭升空失败的原因讨论：我们在日常工作中用什么质量管理方法2. 常用质量管理工具PDCA vs PDCI讨论：我们自己企业是不是适合使用pdca？3. 科学、合理的目标设定落实PDCI管理第五讲：结束与复盘——让我们做的更好一、项目验收交付案例：1、XX项目收尾流程 2、XX项目收尾管理不善导致的延期1. 越临近结束客户越紧张，不愿意验收讨论：咱们自己的项目是如何收尾的？2. 用项目收尾三个一工程打消客户疑虑1）一实：项目范围全部履行2）一虚：项目文档丰富、实用、适用3）一承诺：确保后期维护，建立双方互信3. 成本控制、干系人管理持续到项目结束最后一刻练习：无休止的项目二、复盘，为了更好核心观点：复盘不是项目经理一个人的事1. 回顾项目目标。1）项目的目标和收益2）项目执行计划3）预期的风险和应对措施2. 评估项目结果1）最初的目标和收益差距2）计划执行有何偏差3）预期风险、应对措施是否有效？4）发生了哪些意料之外的事情3. 分析目标和结果之间差异的原因4. 总结找出不足和改进计划；找出优势并进行推广5. 形成企业知识库讨论：项目结束后都有哪些收获？课后回顾1. 后续落实措施：1) 找出当前你的项目中干系人2) 制定当前工您的项目WBS结构分解3) 制定一份当前项目的里程碑2. 答疑解惑课程内容可根据客户需求剪裁张景涛老师项目管理实战专家21年项目管理实战经验工信部认证高级项目管理师美国项目管理协会PMP认证信息系统项目管理师（高级）曾任：中国电信广东广州公司（世界500强）|项目经理曾任：亚信集团（中国最大通信行业系统集成商）|项目管理总监曾任：广州立信企业集团 | 产品经理、技术总监现任：广州沃捷信息科技有限公司|CTO、副总经理擅长领域：全流程管理、项目研发管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目干系人管理、项目团队建设等100+个项目的主导操盘手：中广传播省级多媒体广播电视系统、移动/电信/联通多个省级客户关系管理系统、河南省多地金税工程等10+年企业培训讲师：累计授课超100期，并获广东省人力资源研究会“优秀培训师”荣誉实战经验：张景涛老师曾在多家名企担任产品经理、项目经理、技术总监等职务，熟悉项目管理全流程，对于项目管理中的人员的统筹协调、风险控制等项目管理细节有一套独特的方法，为近百家企业的项目运作提供“硬件”支持：01-【近100个客户关系管理系统建设】——曾承建移动联通电信的客户管理系统实施项目50+、软件研发项目20+、系统优化项目20+，支撑客户超过2.1亿，支撑业务2100+个种类。其中在茂名电信IBSS系统建设中，仅用40天完成项目建设，对比同类型同规模项目提前30天完成，为电信新业务517电信日的顺利开展提供技术保障。02-【6个省营业支持系统建设】——曾主导中广传播集团总部、上海公司、辽宁公司、云南公司、山东公司、四川公司等省级CMMB营业支持系统建设，从企业的全量数据收集、全网融合服务营销等维度入手，构建移动权益生态圈，系统初验通过率超行业平均水平5%+，项目落地当年业务、效益双增长20%+。（单个项目规模均在2000万+。）03-【多个地市金税工程实施】——负责郑州、南阳、信阳、许昌等多个地市金税工程的实施、本地化开发，项目为承接商带来超2亿的营收。部分返聘案例：——张景涛老师总结自己多年的项目管理经验，形成《实战式项目管理实》、《项目研发管理》等多门项目管理课程，先后为康佳集团、亚信集团、万邦集团等企业授课：→为亚信集团等企业授课《实战式项目管理》、《项目风险管理》等共计20+期→增城区中新镇党群服务中心授课《项目管理全流程》共计4期→为广东省项目管理学会学员分享《项目管理》共计4期→万邦集团、NTN株式会社等提供《项目管理全流程》、《研发项目管理》等课程共计5+期主讲课程：《研发项目管理——5大过程组管理研发项目》《项目威胁与机遇——项目风险管理与常见问题分析》《实战式项目管理——面对面带你做项目管理》《项目管理全流程——一比一学习项目管理核心流程》《卓越项目领导力——项目管理中的团队管理》《从技术精英到项目管理——项目经理修炼之路》《用沟通激活项目团队——研发人员高效沟通与冲突管理》授课风格：● 实操性：以PMP理论体系为道，以多年工作总结经验、工具为术。通过道与术相结合使学员既能学习项目管理的理论知识，又能掌握项目管理的时机技能、工具● 通透性：轻松、愉悦、互动性强，课程中配恰到好处的视频、图片、案例，使整个课程轻松愉悦，能快速的与学员产生共鸣● 互动性：思维独特，深入浅出，精炼时尚，内容丰富，讲解明晰，剖析准确透彻，授课方式轻松活泼，强调互动，让你在做中学，在学中做，帮助学员学有所获，学有所悟部分曾服务过的客户：国网数字科技控股有限公司、国网智能电网研究院有限公司、中国航发南方工业有限公司（331）、NTN株式会社（广州NTN）、康佳集团股份有限公司、亚信科技控股有限公司、富士高-中名（东莞）电子有限公司、中石化江汉是有管理局、东莞阳光雨党群服务中心、中信银行股份有限公司信用卡中心、广州奥吉网络技术有限公司、湖南万事利餐饮管理有限公司、大连爱斯米餐饮管理有限公司、河南益常青生物科技有限公司、华南农业大学、中新镇党委、广州天资教育集团、杭州万邦控股集团有限公司、广东德生科技股份有限公司、广东省项目管理协会、河南益常青生物科技有限公司、广东驿通高速公路服务区有限公司、广州沃捷科技有限公司、广州市广高五金有限公司等部分客户评价：老师案例翔实且通俗易懂、结构清晰、内容运用范围广；老师授课设置了积分制进行激励，提高大家的积极性；语言平实且平易近人，迅速拉近和学员的距离。感谢老师的认真讲解！——天资教育集团培训部总监董晓涛张老师，我们的学员都很兴奋、开心！参加您的两次培训，员工们都成长很大，对于今后的课程非常期待！——万邦集团-兰瑟公司商学院杨总监张老师授课诙谐幽默，课程逻辑性强，案例选择很贴近我们公司，作为项目管理人员，了解了如何管理团队，如何与不同相关方沟通，如何管理项目，非常受用！——德生科技公司人力资源叶总监头一次参加项目管理培训，感受到这是一个非常好的管理方法和思路，老师提供的工具都很适用，对今后工作有帮助！——大连爱思米餐饮管理有限公司副总李明轩张老师授课技巧比较细腻，案例练习较丰富，比较具有操作性，工具、方法落地性很强，课程受到学员一致好评。——广东驿通高速公路服务区有限公司古珊花副总部分授课照片：《项目管理全流程》大连爱斯米餐饮管理有限公司《实战式项目管理》万邦集团—兰瑟公司《项目管理全流程》NTN株式会社（广州 NTN）《实战式项目管理》广州天资教育集团《研发项目管理》亚信科技（中国）有限公司《从技术骨干走向项目经理》康佳集团《项目管理全流程》德生科技股份有限公司《项目经理思维与沟通》增城区中新镇党群中心《卓越项目领导力—项目管理中的团队管理》广东省项目管理学会《项目经理思维与沟通》广东驿通高速公路服务区有限公司

• 张景涛：实战式项目管理——面对面带你做项目管理: 课程背景：在实际的项目管理中，经常出现项目目标不清晰，验收时候拆东墙补西墙；项目目标只在项目经理头脑中，导致项目执行方向偏差；项目目标大家认识不一，导致多头行动，没有形成合力；项目没有计划，有了计划也不执行；计划一成不变，计划和实际执行严重不一致；项目到处埋雷，项目经理疲于扫雷……如果用三个关键词来总结项目管理的核心是什么？我的答案是：目标、计划、风险。目标是一把尺子，用来衡量项目成功与否的标准；计划是一把尺子，用来度量项目距离成功还有多远；风险是一把尺子，用来计算项目离失败有多近。每一个项目经理头脑中随时随地有这三把尺子，才能找准项目前进的方向，执行的节奏，要规避的风险。项目经理要在各种问题爆出之前就做出预判并进行干预；能够集合众人之力，让所有干系人的目标一致，方向一致，最终实现项目的成功交付。本课程按照项目的实施流程，选择合适的案例。通过案例项目的开展，从立项、启动、规划、控制、收尾全流程的推动，使学员按照项目实施的全流程来学习项目管理各个阶段的知识，从而理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。课程收益：● 掌握项目管理的核心原则、框架结构、系统思维● 树立起目标管理的理念：一切以目标为基准方向，制定项目计划，实现企业最终战略● 学习工作分解结构、关键路径、网络图等项目管理基本技能● 梳理牢固的风险意识，运用项目风险管理各项知识要点，进行风险有效管理● 通过复盘练习，形成企业自身过程资产，形成公司知识库课程时间：2天，6小时/天课程对象：项目主管、项目经理、研发组长、团队管理者、职能经理、项目骨干、项目团队成员等课程特色：通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；课后提供项目管理工具模板用于实际工作，并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式，在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。课程模型：以项目目标为核心，兼顾范围、时间、成本进行项目规划，围绕质量管理、风险管理，依靠团队、沟通、协作完成项目，并提升企业整体项目管理水平。课程大纲第一讲：项目管理基础案例导入：下面那些是项目？1、举办奥运会2、举办2008北京奥运会3、周末去动物园游玩4、X月X日去北京动物园游玩1. 项目的根本是完成特定的交付物2. 项目经理在意向阶段介入项目工作讨论：工作生活中的项目都有那些？3. 项目经理三大根本任务：1）维护企业利益2）组建高效团队3）引领项目实施4. 三种组织架构下的项目管理权利和职责讨论：项目的协作性、目标性练习：对前面列举的工作生活中的项目进行识别第二讲：项目管理以目标为核心一、确定项目目标1. 理解项目目标的本质1）项目目标的本质是验收标准2）项目目标铁三角：范围、进度、成本、质量的均衡2. 确定项目范围，避免项目范围无序扩展3. 实现公司目标和客户满意是项目成功的两大准绳案例：1、严格把控交付时间的项目 2、优先考虑成本管理的项目 3、打造标杆样板的项目二、干系人管理1. 识别项目内部、外部干系人——干系人六方会谈：建设方、承建方、使用方、维护方、监理方、第三方2. 5个维度管理干系人1）权力 2）决策力 3）影响力 4）需求 5）能量3. 团队有内外，目标有差异1）对内：实现公司目标2）对外：让客户满意案例：如何走出项目经理的困境4. 项目经理必须取得的三个支持1）上级领导的支持2）职能部门的资源3）团队成员的信心案例：XX公司系统建设干系人演练：本公司项目干系人识别5. 根据干系人需求制定差异化沟通计划练习：制定公司某项目的沟通计划第三讲：项目实施以计划为指导观点引入：项目经理工作内容：做什么——范围、谁来做——资源、什么时间——进度、多少钱——成本、可能存在的问题——风险一、计划是项目经理的唯一产出1. 用计划来实现目标，计划=目标+资源+行动措施2. 资源永远不够用，用计划调动资源3. 完美计划不存在，存在的只是最优选择演练：制定公司某项目工作计划二、首先确定项目范围1. 项目管理的基础：范围管理讨论：范围管理的意义案例：1、失控的项目范围管理 2、XX监控项目范围管理失控分析 3、XX工程项目范围管理失控原因与应对2. 分解WBS常用方法，保证分清、分尽。1）自上而下分解：2）自下而上分解3）参考历史资料4）专家访谈法3. 分解WBS的维度：产品组成、业务流程、重要性演练：简单wbs分解练习4. wbs分解4步骤：WBS是所有计划的基础分解：1）识别项目主要组成2）判断各组成是否支持合理分配责任3）判断为否再次识别；判读为是进入下一步4）检查分解正确性、合理性演练：分解本公司某项目的WBS5. 分解WBS的守则三、时间就是金钱——项目进度管理案例：1、项目进度失控案例分析 2、XX电厂改造工程进度计划1. 时间估算常用方法：1）专家判断法2）类比估算法3）参数计算法4）关键路径法2. 选择项目进度里程碑：5类节点设置里程碑：检查点、决策点、活动、可交付成果、重大事件3. 制定里程碑的步骤：1）定目标 2）找节点 3）调顺序 4）画逻辑 5）达共识演练：制定公司某项目的里程碑4. 抓住项目关键工作：CPM关键链5. 向关键路径要时间，向非关键路径要资源演练：制定公司某项目时间估算CP四、成本管理——向管理要效益案例：XX项目成本管理过程分析1. 成本估算的4种常用方法1）专家估算法2）类比估算法3）参数计算法4）工料清单法练习：估算公司某项目的成本控制2. 成本估算的利器：WBS-CBS矩阵3. 成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵4. 人力成本是项目中最大的成本练习：制定公司某项目人力资源计划五、风险识别——从项目开始那一刻起就管理风险案例：XX项目风险识别1. 头脑风暴升级版：创意圈演练：创意圈识别公司某项目中的风险2. 发现项目风险工具使用：用鱼骨图来发现项目风险3. 风险识别2个常见问题1）过于自信、侥幸心理导致看不到风险2）把问题也当做风险，浪费风险管理资源4. 用风险描述公式来描述风险，才能使风险管理到位演练：用准确的语言描述前面识别出来的风险六、风险分析——合理利用风险资源1. 风险定性评估方法1）定性评估（高、中、低）2）定量评估（可能性、严重性、可控性）2. 风险影响矩阵1）学习风险影响矩阵2）如何应用风险影响矩阵练习：制定公司某个项目的风险影响矩阵3. 风险定量分析1）学习敏感性分析和龙卷风图2）决策树分析工具的应用演练：通过决策树分析，确定项目选择4. 风险登记册内容更新第四讲：项目控制以风险、质量为准绳范围变更管理——项目的失败往往是范围失控引起的案例：1、XX采购项目范围蔓延 2、巨人大厦建设过程中的范围蔓延 3、XX项目建设范围镀金1. 范围管理必须识别“渐进明细和范围蔓延”讨论：我们自己的项目有没有范围蔓延？该如何避免？2.控制项目变更：避免无序变更，接受合理变更3. 项目镀金必须经过上级领导审批4. 避免范围蔓延：分析需求——评估变化——真诚沟通二、项目质量管理——用计划保证质量1. 质量依靠计划、设计、过程管理视频学习：中美火箭升空失败的原因讨论：我们在日常工作中用什么质量管理方法2. 常用质量管理工具PDCA vs PDCI讨论：我们自己企业是不是适合使用pdca？3. 科学、合理的目标设定落实PDCI管理三、风险应对——用必要的手段控制风险核心观点：项目成功，需要集齐所有的成功因素；项目失败，只要犯一个错误就够了案例：1、XX项目失败原因分析 2、XX项目风险识别过程1. 用风险跟踪矩阵排除风险2. 风险应对最危险行为：风险失语3. 积极应对消极风险4. 开拓发掘积极风险5. 分析、管理关键干系人的风险期望演练：制定公司某个项目风险信息需求表四、阶段评估——及时发现问题并变更项目实施方案1. 团队埋头苦干，项目经理抬头看路。讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？2. 通过项目阶段评估保证执行过程不犯错演练：面对突变，项目走向何处？3. 项目中期评估1）目标方向2）成本进度3）后期工作计划4. 做项目中期汇报方式1）总结当前项目现状2）调整工作计划3）汇报上级领导演练：项目中期评估汇报第五讲：以团队为支撑一、团队管理——把所有干系人一起管理起来案例：1、XX项目团队建设分析 2、XX工程项目团队建设成功分享 3、冲突管理不善导致项目失败案例1. 团队管理的本质：成员互相之间的预期承诺得到兑现2. 项目经理的团队管理职责：1）确定工作范围、工作方向、工作纪律2）放大绿线，及时鼓励正能量3）放大红线，坚决杜绝负能量4）建设团队，激发团队战斗力演练：形成团队基本行为准则3. 认识、消除、利用团队冲突演练：项目团队冲突管理4. 使用马斯洛、双因素、期望理论建设团队二、沟通管理——沟通促进合作1. 沟通的根本目的：达成期望目标2. 沟通中情感第一、道理第二3. 跨部门跨地域项目沟通效率是重点讨论：沟通的信息传递有效率4. 根据沟通对象制定差异化沟通计划演练：制定公司某项目的沟通计划5. 用沟通协调各部门目标差异第六讲：结束与复盘——让我们做的更好一、项目验收交付案例：1、XX项目收尾流程 2、XX项目收尾管理不善导致的延期1. 越临近结束客户越紧张，不愿意验收讨论：咱们自己的项目是如何收尾的？2. 用项目收尾三个一工程打消客户疑虑1）一实：项目范围全部履行2）一虚：项目文档丰富、实用、适用3）一承诺：确保后期维护，建立双方互信3. 成本控制、干系人管理持续到项目结束最后一刻演练：无休止的项目二、复盘，为了更好核心观点：复盘不是项目经理一个人的事1. 回顾项目目标。1）项目的目标和收益2）项目执行计划3）预期的风险和应对措施2. 评估项目结果1）最初的目标和收益差距2）计划执行有何偏差3）预期风险、应对措施是否有效？4）发生了哪些意料之外的事情3. 分析目标和结果之间差异的原因4. 总结找出不足和改进计划；找出优势并进行推广5. 形成企业知识库讨论：项目结束后都有哪些收获？演练：选择本公司项目进行复盘课后回顾1. 后续落实措施：1) 找出当前你的项目中干系人2) 制定当前工您的项目WBS结构分解3) 制定一份当前项目的里程碑4) 制作当前项目的成本计划5) 用创意圈识别当前项目的风险。2. 答疑解惑课程内容可根据客户需求剪裁

张景涛：实战式项目管理 ——项目成本管理

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