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陈飚:供应商管理提升策略之降本增效

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 供应商管理

课程编号 : 19600

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适用对象

制造型企业中的采购各级从业人员

课程介绍

课程背景:

采购成本的高低体现经营者管理水平,是决定商品价格和利润的重要因素。现国内外各大企业采购成本占总成本的比重在下降,他们是如何做到的,本课程介绍采购成本控制方式详解。

相反采购所获得的利润增值在整个利润中的比重却在不断上升。本课程对企业的采购成本控制相关问题进行探讨。

成本作为企业价值创造的源泉,也是企业产生利润的驱动力,资源以成本的形式完成价值创造,进而通过收入的实现完成价值的转移。成本管理作为企业管理的一个分支,是为了最大化和高效率利用组织资源进行的管理行为。在日益激烈的竞争中成本管理所发挥的作用越来越大。

课程收益:

● 系统掌握成本分析五个维度,通过成本分析的五个维度对企业的实际成本做系统性的分析,并进而得到量化的成本分析数据。

● 系统掌握成本控制的六个基本面;通过成本控制的六个基本面,并结合企业的实际情况制定成本控制的目标以及初步拟定成本控制的步骤。

● 通过降低采购成本的十八大手法,结合企业的实际情况,制定出适合企业的降本策略。

● 掌握供应链需求预测与合理设定库存计划

课程时间:2天,6小时/天

授课对象:制造型企业中的采购各级从业人员

授课方式:讲师讲授+案例分析+情景模拟+实操演练

课程大纲

案例分析:老板为何死盯“采购”?采购的杠杠原理:欲提升利润可采用的方式

 

第一讲:采购面临新的挑战

1. 九大挑战:

2. 面对挑战的一种解决方法-成本分析

3. 学习成本分析的方法

案例分析:做不做成本分析的差异

第二讲:五个维度分析采购成本

维度一:供应市场分析

1. 识别市场结构的4种形态;

2. 分析供应市场研究的3层主要参数;

3. 企业所处产业环境分析

工具:PEST分析

4. 企业在市场的自我定位

工具:波特的五力模型

5. 了解供应市场的7个步骤。

维度二:从供应商价格分析

1. 理解供应商定价目标

2. 竞争环境下进行价格分析

3. 价格分析的九个方法和八个原则

4. 获得有效竞标的条件:(获取报价最严格的一种方式)

案例分析:招标采购

5. 识别供应商两种导向性定价方法

6. 价值定价的12项注意

维度三:从成本分析技术分析

1. 成本VS费用

2. 理解成本会计的5个范围

3. 理解管理会计的8个内容

4. 从现有成本结构中找出改进部分实现目标成本

5. 标准成本管理与分析

6. 供应商成本内部核算流程

维度四:从财务角度分析

1. 利润表看成本结构

情景:成本结构练习

2. 现金的时间价值

3. 现金流量的计算

4. 供应商资金的4大主要来源

5. 预算方式和来源

6. 采购付款的财务计划

7. 供应商价格指数及管理

维度五:从供应商成本工程分析

1. 现场管理是供应商成本降低之源泉

2. 供应商的成本与精益生产方式的技术和应用

3. 精益生产的五项原则

4. 供应商生产中的七大浪费消除

5. 供应商的拉动式管理

6. 供应商的目视管理

7. 供应商的JIT

8. 供应商的看板控制

第三讲:六个基本面控制成本,提升企业利润

一、成本核算面

1. 成本定义

1)材料成本

2)制造成本

3)销售成本

4)利润

2. 成本分解22项内容

3. 供应商报价中的制造成本分析

4. 利润四原则;

情景:裁剪一个适合本公司的成本模型

5. 紧急情况下的特别订货定价

二、价格模型面

1. 三种价格模型

1)固定价格

2)成本加利润

3)不确定的合同的定价

2. 价格变动条款

三、折扣形式面

1. 数量折扣

案例分析:数量折扣

2. 现金折扣

案例分析:现金折扣

3. 季节性折扣

案例分析:季节性折扣

4. 贸易折扣

案例分析:贸易折扣

5. VIP 折扣

案例分析:VIP折扣

6. 促销折扣

案例分析:促销折扣

四、购买战略面

1. 按需购买

2. 购买期货

3. 投机性购买

五、成本控制两种表现形式面

1. 成本节约

2. 成本回避

六、风险控制面

1. 风险识别

2. 风险分析

3. 风险评估

4. 风险对策

情景:供应商的成本风险在哪里?

第四讲:采购品类的成本分析模型

一、电子类采购品类

1. PCB 价格模型

2. 线材价格模型

3. 线绕器件价格模型

二、结构类采购品类

1. 机加工件价格模型

2. 外协加工成本模型

3. 塑胶件价格模型

三、包装类采购品类

1. 纸箱价格模型

2. 印刷报价价格模型

第五讲:8个工具和18个手法降低成本,提升企业利润

一、采购价格降低的工具

1. 利用学习曲线

2. 整体成本的关键活动

3. 找到投资收益平衡点

4. 思考生命周期成本

5. 降低作业成本

6. 平衡质量成本

7. 平衡库存成本

8. 降低生产成本

二、降低采购成本的十八大手法

1. 价值分析

——对现有产品进行改进以实现材料成本降低

案例分析:扩大不同产品的共用模具实现材料成本降低

2. 价值工程

——在现有产品基础上重新设计新产品以实现材料成本降低

案例分析:改双面板为银浆灌孔板实现材料成本降低

3. 谈判;

——买卖双方为了各自目标,达成彼此认同的协议

案例分析:通过谈判实现降价

4. 早期供应商参与

——在产品设计初期,借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的

案例分析:汽车生产企业和钢铁生产企业的 ESI(Early Supplier Involvement)模型

5. 集中采购

——集中集团的总需求,而执行的采购活动

案例分析:海尔集团是如何通过集中采购降低采购成本的

6. 杠杠采购

——避免同组织不同单位,各自向同一供应商采购,却价格不同,但彼此并不知情的情况

案例分析:某德企如何通过杠杠采购来实现降本的

7. 联合采购;

——通过统计不同采购组织的需求量,以获得较好的折扣价格

案例分析:某汽车集团使用联合采购成本法优化成本

8. 目标成本法

——在产品生命周期的研发及设计(RD&E)阶段,设计好产品的成本

案例分析:使用目标成本法降低成本

9. 为便利采购而设计 DFP (Design For Procurement):

——在产品的设计阶段,利用协力厂的标准制程与技术,以及使用工业标准零件,方便原物料取得的便利性

案例分析:企业“为便利采购而设计”

10. 作业成本导向法

——将作业成本追溯或分配至各成本对象,完成成本计算的成本管理

案例分析:某企业通过作业成本导向法降成本

11. 标准化

——实施规格的标准化,为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格

案例分析:无标准化设计导致供应商难管理,从而使成本不易控制及降低

12. 生命周期采购

——根据采购产品的生命周期,制定采购策略的采购

案例分析:不同产品生命周期阶段的采购策略

13. 招标采购

——采购方按照规定的程序和标准,一次性的从投标方中择优选择交易对象

案例分析1:招标降成本

案例分析2:合理评标

14. 反向拍卖

——由采购方提供条件,卖家之间以竞争方式,决定最终产品提供商和服务供应商

案例分析:利用反向拍卖降价

15. JIT (Just in time)

——将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线

案例分析:利用丰田 JIT 合理控制车企的库存,从而实现供应链成本降低

16. VMI (Vendor Managed Inventory):
——用户和供应商双方都获得最低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存,并不断监督协议执行情况和修正协议内容, 使库存管理得到持续地改进的合作性策略

案例分析:利用 VMI 合理设置库存,降低供应链总成本

17. Milk Run

——制造商用同⼀货运车辆从多个供给处取零配件的操作模式

案例分析:车企如何利用 Milk Run 的方式来降低日常物流成本

18. 投机采购

——采购数量为正常使用量或采购量的许多倍

案例分析:如何利用大宗市场的行情波动为企业带来原材料成本的降低

实操:各学员任选其中一种方法阐述自己工作中的降本方法,原则:各学员之间不重复选择。

第六讲:供应链计划与库存管理

库存

深层次理解库存

预测

销售做不好预测

好的预测是由数据开始、由判断结束

建立问责机制

采购不得调整需求预测

准确度最高的错误预测

计划

绩效貌似是执行的结果,其实是计划出来的

计划是供应链的引擎

计划是本土企业的短板

计划是确定需求、细化目标的过程

公司大了,供应链计划不能再是兼职工作

供应链第一道防线:需求预测

无法回避需求预测

始于数据,终于判断

寻找和管理“大石头”

谁在做需求预测

流程与组织改善

做准需求预测

需求计划的绩效考核

控制牛鞭效应,降低供应链的波动

6.   供应链第二道防线:库存计划

预测之不足,安全库存来补

量化不确定性,设定安全库存

会设安全库存,计算再订货点就很容易

  案例:

随时补货机制下再订货点的计算

定期补货机制下再订货点的计算

计划职能的绩效考核

平衡库存与需求的方法

库存计划优化:组织和系统的博弈

库存多少才合理

四分法识别、管控库存风险

降低库存

7.   供应链第三道防线:供应链执行

催货的学问

壮大自己,驱动供应商快速响应

要不要给供应商需求预测

计划能随意变动吗?尊重供应链的刚性

ERP:信息系统的核心应用 (MRP)

电子商务:供应链的电子连接 

举例:EDI

结束语

降低成本的注意事项

加强需求预测管理

库存与需求预测的平衡

陈飚老师的其他课程

• 陈飚:供应商管理
课程背景市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短,使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多、各类问题多,已经成为困扰企业交付、成本 、品质的突出问题。销售好不容易拿回来了订单,供应链却交货困难:L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁、库存积压、呆死料的困惑。插单不断、换线频繁,生产&供应商陷入整天救火的恶性循环。设计变更、无时无处不在的各类问题及质量风险。供应链管理差,已经变成中国企业由小变大、或由大变强的最大障碍。而其中供应商管理又成为供应链管理中的重中之重本课程探讨并梳理:如何管理供应商以及如何与供应商进行优势谈判,包括:采购人员价值思考有效的识别及管理供应商供应商关系管理供应商质量管理优势商务谈判课程基于德资企业整合供应链(ISC)的成功实践,强调:掌握供应商管理中的基本方法掌握优势谈判技巧授课对象公司层供应链与采购相关人员。课程时间:1-2 天,6小时/天课程收益权威实战导师原德资企业采购与供应链高管,结合德企供应链的成功实践、运用20多年的实战经验、并通过大量成功企业的实际案例及总结的小贴士,深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理体系建设及实操经验。课程注重学以致用,注重实战性、操作性、以及可落地性。课程大纲引导讨论:采购为何越来越难采购的杠杆原理资产回报率职能内外部的挑战采购在企业活动中的地位和作用第一讲;采购人员价值思考引入你所理解的采购采购发展演变史从“小采购“到”大采购“财务报表与采购看懂财务报表采购的财务意义资产回报率采购对利润的贡献采购的价值分析VA/VE 五大特点VA/VE 提升的五种基本途径VA/VE 的思考方向一个永恒的真理两大领域入手除三呆、灭三K、以三大基本步骤,达成三化应用改善四原则、改善四方法去管理四循环五五问法六大目标思考七个问题消除七大浪费八个改善抓手九点查检表成功的十大关键因素与供应商共同减少库存全生命周期成本第二讲:有效管理供应商波特五力模型供应商评选过程供应商绩效方程式供应商关系策略卡拉杰克模型(供应定位模型)价格与技术选择供应商供应商认证供应商日常管理供应商商务管理(五大协议)供应商绩效管理第三讲:供应商关系管理三种关系供应关系评估交易关系的优势和劣势合作联盟关系的优势和劣势供应联盟的主要优势供应方-采购方关系连续图谱第四讲:供应商质量管理供应商质量体系评估关键供应商的质量要求生产过程的认可质量工具检查表柏拉图直方图控制图流程分析图特性要因图头脑风暴法决策矩阵图供应商质量陈本供应商决胜市场的因素案例分析:采购质量成本第五讲:案例:某德资企业的供应链企业背景介绍大集团背景小集团背景2015 全德最佳工厂采购与供应链组织采购部门:战略采购品项采购经理品项战术采购元器件开发供应商发展项目采购非生产性物料供应链部门客户需求与供应计划物料计划生产计划仓库管理海关与物料管理供应链部门改善项目有效的流程:产品开发流程全球化流程目标管理平台化产品几点改善PRIOShiftability IndexGame Theoretical into Annual NegotiationTSMLogistic contract and EDIVMI, SFP (Via CIP)Digitalization第六讲:谈判与沟通技巧采购人员能力模型(KASH)谈判与沟通的目标谈判与沟通的原则商务谈判准备阶段信息收集组织准备方案制定物质准备营造谈判氛围应顾及的影响因素商务谈判开局安排开局步骤运用开局策略开局谈判技巧商务谈判中盘谈判磋商报价讨价还价让步技巧攻守策略谈判僵局化解中场谈判技巧商务谈判的官子签约阶段的主要内容签约仪式的安排其他注意事项不道德的谈判策略谈判原则解决棘手问题的谈判艺术谈判压力点与非美国人谈判的技巧解密优势谈判高手培养胜过对手的力量营造优势谈判的驱动力
• 陈飚:供应链业务模式研讨
课程背景:随着全球化和市场经济的不断发展,供应链业务模式已成为企业核心竞争力的重要组成部分。湖北商贸物流集团作为国企,在科技园区、产业园区、功能园区全生命周期运营及城市更新全产业链综合服务领域拥有丰富经验。为了更好地适应市场变化,提升企业的供应链管理水平,本次课程将邀请行业头部企业大咖,共同探讨供应链业务模式的优化与创新。授课对象:商贸物流企业相关人员课程时间:1.5 天,6小时/天课程收益:原德资企业采购与供应链高管,结合德企供应链的成功实践、运用26+年的实战经验、并通过大量成功企业的实际案例及总结的小贴士,深入浅出、化繁为简地解读如何提升采购的专业度及职业素养。课程注重学以致用,注重实战性、操作性、以及可落地性。通过这门课程的学习,学员将获得以下收益:深入了解供应链业务模式的最新发展和趋势。学习并掌握优化供应链业务模式的策略和方法。通过案例分析,提升解决实际问题的能力。建立广泛的行业联系,为未来的合作与发展打下基础。课程大纲:第一部分:供应链业务模式概述供应链的定义与重要性供应链业务模式的分类与特点当前供应链业务面临的挑战与机遇第二部分:供应链业务模式的优化与创新数字化技术在供应链管理中的应用供应链金融与风险管理绿色供应链与可持续发展供应链协同与整合策略第三部分:案例解析头部物流企业A的供应链业务模式分析企业背景与发展历程业务模式的特点与优势面临的挑战与应对策略未来发展方向与展望头部物流企业B的供应链创新实践创新策略的制定与实施技术应用与数字化转型成效评估与持续改进第四部分:实践操作与经验分享小组讨论:针对企业实际情况,探讨供应链业务模式的优化方案。讲师点评与总结:分享行业经验,提出宝贵建议。第五部分:课后作业与效果评估学员需完成课程后的作业,包括案例分析、方案设计等,以巩固所学内容。通过问卷调查、学员反馈等方式进行效果评估,以便持续改进课程质量。六、试题与考核课程结束后,将进行简单的试题考核,以检验学员对课程内容的掌握情况。试题将围绕供应链业务模式、优化策略等方面进行设计,确保考核内容与课程大纲紧密相关。通过以上课程大纲的安排,相信学员们能够深入了解供应链业务模式的最新发展和趋势,掌握优化供应链业务模式的策略和方法,为湖北商贸物流集团在供应链领域的持续发展提供有力支持。
• 陈飚:采购与供应链管理
课程背景随着电子商务、物联网、人工智能、云计算等新技术的普及与迅猛发展,传统的物流与供应链面临着极大的挑战。新零售浪潮的涌现,对物流和供应链提出了高效、敏捷、数据化、智能化、系统化等更高的要求。物流作为供应链中的重要一环,地位举足轻重。如何构建新物流体系,从而做好供应链运营,是现代企业亟待解决的问题。本课程从供应链在新零售时代的表现出发,从传统物流面临的挑战与发生的改变、新物流的变革、物流管理方法、智慧供应链与物流结合策略等层面,阐释了新物流体系的构建、管理策略等相关内容。图文结合,通过实操内容展现了新物流管理与智慧供应链运营的全貌,既有理论高度,又具可操作性。课程最后透过一个德国公司的供应链实践来说明传统制造业如果应对目前的快速变化的市场需求。并通过另一个智慧供应链的实例来展示如何构思架构智慧供应链。授课对象公司层供应链相关人员等课程时间:1 天,6小时/天课程收益权威实战导师原德资企业采购与供应链高管,结合德企供应链的成功实践、运用20多年的实战经验、并通过大量成功企业的实际案例及总结的小贴士,深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理体系建设及实操经验。课程注重学以致用,注重实战性、操作性、以及可落地性。第 1单元 未来已至,新物流的时代背景新零售时代需要新物流新零售模式的特征新零售时代的共享路径新零售时代的物流需求6智慧供应链需智能、敏捷的物流支撑OTEP模型下供应链模式的选择从敏捷、柔性供应链到智慧供应链智慧供应链对物流提出新需求新零售与新物流的五大价值物流功能变革:提升物流价值物流产业链变革:向上下游延伸扩张物流空间变革:行业布局和分布价值重心转移:增强智慧服务管理工具变革:聚焦供应链管理人、货、场重构下的新物流与智慧供应链人、货、场的关系更迭人、货、场的重构逻辑新物流与智慧供应链第 2 单元 困则思变:传统物流的挑战与改变传统物流面临的五大挑战“全渠道”形势下的物流业务愈发庞杂工业互联网下的物流变革大数据化与智能化的挑战物流众包与共享跨境电商下的物流挑战物流平台的现状:多态共生物流行业整合重组,谋求综合发展末端竞争解决“最后一千米”物流拆分,价值提升共享物流与众包物流智能化、绿色化、全球化新物流:更敏捷、更智能、更高效什么是新物流全渠道、全场景、一盘货,实现最优配置借助物联网实现信息化与智能化第 3 单元 变革供应链:新零售驱动下的新物流新零售带来的物流变革品牌商需求升级物流模式升级同城配送服务升级战略物流下的物流新模式电商物流模式冷链物流模式生鲜物流模式农村电商与农村物流跨境物流模式云物流模式新零售下的物流仓储物流园与物流地产仓储信息化与智能化物流仓储成本控制策略传统仓储与云仓智能物流实施的三大阶段标准化信息化智能化128第 4 单元 融合共生:智慧供应链中的物流管理实践供应链竞争与物流成本控制供应链竞争分析物流成本的构成物流成本的控制要点物流成本的控制策略新物流成本控制的八大技巧选择交货地选择运输方式各种运输方式的优缺点分析各种运输方式的费用如何计算运输批次选择运输包装探讨运输路线设计运输整合研究第三方物流供应商的选择与管理第三方物流与自建物流第三方物流供应商的选择策略管理第三方物流供应商的误区第三方物流供应商绩效考核要点智能物流系统与产品制造执行系统(MES)仓库管理系统(WMS)其他系统185第 5 单元 智能整合:智慧供应链运营的7个目标以客户为核心,以市场需求为原动力以客户需求为核心智慧供应链管理的关键锚定企业核心业务在供应链中的位置企业联盟供应链业务流程共担风险、共享利益的供应合作关系企业内部分析供应合作建议智慧系统优化运营效率智慧供应链系统智慧供应链系统的6个特质实时响应需求,让供应链更智能即时响应需求如何建立实时响应机制透明化与可视化,供应链自我进化透明化与可视化可视化管理的作用降低合作成本,提升市场竞争力牛鞭效应如何应对牛鞭效应第 6 单元 新零售,新物流新零售与新物流让供应链自我进化产品传递维度体验传递维度品牌传递维度餐饮与快消品对供应链提出新要求树立流量零售理念,革新供应链价值认清多元零售市场,推动供应链创新人、货、场重构,新供应关系诞生人、货、场新供应关系的诞生供应链内部关系智慧供应链已成趋势智慧供应链的主要特征智慧供应链的全渠道整合案例:德国制造企业的供应链优化智慧供应链

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